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    今天快乐十分开奖:连锁零售经营不能各扫门前雪——把握供应链上的重要信息

    博锐管理在线 2004年2月12日 作者:王蓁

    文章关键词: 2003年中国连锁零售企业的变化   物流与供应链管理  
         说到供应链管理,对于目前的大部分零售商来说,可能还是有一种想法就是零售企业的供应链管理就是对自己库房,配送中心以及车队的调度和管理,其实这是非常片面的。

    目前的连锁零售企业的日常经营运作,不是在一个真空环境下进行的,他受到上至制造商,经销商,供应商,下至门店收货,顾客送货服务等一系列外部环境的支持和协助管理。

    那么,这些外在因素对于连锁零售企业自己的日常管理工作有多大影响呢?

    如果说到零售企业的经营管理人员每天所要接触的系统信息可以说是浩如烟海,商品库存,商品订货,商品退换货,促销情况,收银情况,供应商信息,结算核算信息等等数百个报表,成千上万的重要信息,但是这些信息都是目前零售企业进销存系统所产生的一些数据,而一些重要的外部数据却没有导入系统,并进入我们的分析系统中参与日常的管理。

    既然如此,我们在日常零售企业的工作,经常容易忽略什么信息?它对企业内部的运作有多大的影响呢?

    订货环节——我们遗漏了什么?

    我们从零售商经常面对的订货工作开始说起吧!

    订货是每一个连锁零售企业每天都会面对的事情,而订货这个动作的发起是什么呢?

    订货这个情况成立的条件是:

    日均销量×订货周期-现有库存-在途数量> 0

    也就是说当零售商的目前库存和正在订货的数量小于在订货周期内的销售总合计时,零售企业的信息系统产生订货需求。

    在这个订货需求产生的条件上,日均销量,现有库存,在途数量,零售企业内部的进销存的系统都能够计算和统计,但是订货周期应当怎么测算呢?

    订货周期是商品订单发出到实际收到商品时间,这个周期包括了订单发出,订单接收,备货,运送,验收入库共计五个环节。

    而这个订货周期的5个环节中零售商所能够控制和掌握的只有发送订单和验收入库这两个环节(当然,如果企业配送中心有货并直接由配送中心供货行为除外,我们这里讨论是在供应商参与的情况下)。其他环节都是由制造商和供应商来掌控的。而这一部分的信息情况,现在大部分的零售商只有通过电话来沟通联系,这样难免会陷入无边无际的电话咨询的海洋之中。

    而这种订货信息的盲点将会使零售企业无法回答以下问题:

     供应商多久能送货?即使订单有期限,但是什么时候送货确实影响零售企业实际运作的一个关键问题。

     能送多少货?你下达的订单,制造商能够满足多少?是满足所有订单的单品和数量还是部分单品?

     你的门店在供应商送货期间是否会断货?门店的最多能扛几天?

    或许你可以说我的门店有安全库存,这个安全库存可以销售一段时间,可是你是否知道你的安全库存是从何而来呢?安全库存的存量是依照供应商的送货周期订的,供应商的送货周期虽然可以约定,但是商品的供货流程中的变数太多了,你怎么能够了解你的供应商实际送货周期是多少呢?

    扫除供应链上的信息盲点

    那么零售商应当怎么解决这种信息盲点呢?

    首先,零售商需要转换对待供应商的态度问题。零售商与供应商的信息交互是零售企业内部的事情,而不能片面的认为是双方共同的事,或者是供应商自己的问题。在零售企业的供应链管理环节上,不管零售商还是供应商或者制造商,都是这一系列链条上的节点。零售商要想做好供应链,就要了解和管理供应链上每一环节的情况。那么,如何掌握供应商和制造商订单物流信息,应该说是零售商内部管理要解决的首要问题,所以对待供应链信息应该将其认为是一种管理职责和义务。

    其次,在以往的订货流程中,零售商下达订单后,通过传真或者电话,上门提取等方式将信息传递给供应商,之后供应商就会按照订单的数量,在订单有效期内将商品送到订单的指定地点。如果供应商无法满足订单,只有少数企业会及时告知零售商采购买手,而多数是不会通知的,这样零售商买手就会陷入很被动的茫然状态,迎接买手的就是门店和配送中心商品库存告急,此时再去准备就已经为时晚矣。

    这种信息延误给零售商带来的缺货损失可能将会是巨大,1995年全美家庭用品协会(National House wares)资料显示,大宗商品经销商的缺货水平在6%到12%之间。在2002年全美杂货店协会(GMA)的调查数据反应:美国前25名杂货店平均门店缺货率为7.4%,每年因此而造成的损失高达60亿美元。

    零售商获取这一方面信息的唯一办法就是需要整个自己的供应链体系,通过专业的管理软件来完成对供应链信息的搜集和管理。

    SCM完善零售企业MIS系统

    供应链管理(SCM)是把供应商、生产商、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都整合在一起,优化配置人、财、物等诸多因素,使生产资料以最快的速度,通过生产、分销环节变成增值的产品,送达到有消费需求的消费者手中。为了满足消费者千变万化的需求,同时也为了合理地调整资源、处理好商业企业与代理商、供应商等贸易伙伴的关系,众多的商业企业正在实施供应链管理。2002年,仅上海就有500多家商场实现了供应链管理。这不但可以帮助商业企业随时掌握订货信息的传输情况,充分了解、捕捉与满足顾客的真正需求,合理规划安全库存的最佳水平,合理调整企业的广告策略和价格策略,提高资金利用率,而且还可以帮助供应商合理安排生产数量、时间以及运输等问题,实现按单生产、及时交货,从而减少了生产效率的损失。

    供应链管理软件是将零售企业内部的一些信息,例如订货业务,退货业务,网上对帐对单业务以及其他的与供应商,制造商等企业的交流信息,通过一个专业的网络平台工具来进行交互和管理,从而解决零售企业在信息交互单据传输方面的难点问题。

    如果零售企业要建立自己的供应链管理系统,需要建立一个外部网站。从目前商业行业的局域网建设上看,绝大部分商业企业都已经有了自己内部用来传输数据、文件的局域网络,极少数的目前没有打算建设局域网的企业,也有5.80%的企业打算在近期内建设,这在一定程度上反映出了我国商业企业对自身网络化建设的需求程度。2002年商业行业局域网建设状况见图2。



    图1 2002年中国商业行业局域建设状况

    据赛迪顾问调查表明,我国商业企业到2002年为止,已经有33.33%的企业建立自己的网站,而且在目前的商业企业中还有27.14%的企业正打算近期建设自己的网站。随着信息化建设的不断深入,商业企业将会越来越重视这种对外宣传的形式。2002年我国商业企业网站的建设情况见图2所示。

    目前我国的信息化建设正如火如荼地进行着,网络的发展带动了各行各业的发展、壮大,互联网的发展加速了信息传播的速度,同时也加剧了企业间的相互竞争。



    图2 2002年中国商业行业网站的建设状况

    现在的供应链管理软件的实施方式第一种是一些大型零售企业自己建立网站,购买供应链管理软件,自行维护设计运行;第二种一些中小型零售企业与其他的网络公司和软件企业合作,共同来开发这一部分的市场资源,零售商提供相关的订单,退货,结算等信息,网络供应商来负责该网站的正常运营和维护,而软件企业负责整个系统的开发和设计,三方通过对供应商或者制造商提供服务来获取一部分的费用支持。

    零售企业在经过了供应链管理软件的上线实施以后,可以将原来的一些游离于企业外的管理流程和环节纳入到自己的管理体系中,把对供应商,制造商的日常管理纳入到自己企业的实际管理工作中。

    下面,由零售商对自己的供应商或者厂商和制造商进行SCM信息系统用户的设定,可以对每一个系统用户所操作的系统???,界面,权限进行相应的设定,之后与其SCM的系统用户进行一些系统使用的约定,例如:在网站上点击接收确认各项单据信息,则表示已经正式确认了该单据信息;如果单据信息有问题,可以通过及时通过互联网络进行相应的沟通;而日常的网上对单对帐,也是可以通过网络进行核对,确认无误后,零售企业则直接将应付帐款通过网络划拨给该供应商,进而有效提高了双方的办事效率;同时,供应商在享有一些信息共享的权利的同时,也必须遵守SCM系统的使用安全和保密规则,以便零售企业对其数据信息进行相应维护和管理。而零售企业则定期将企业内部的销售,库存,订单,结算等相关信息上传到SCM系统。SCM系统会对零售商的上传信息和供应商的反馈和确认信息,进行相应的管理和分析,进而产生一系列与零售商内部管理密切相关的各项信息,这样就可以使得其面对的广大供应商和制造商能够及时获取相应的信息和资料,这样,就有效的提高零售企业和供应商的经营效益,降低自己的商品缺货率,大大提高商品周转,同时也大大节省了原来浪费在沟通环节的大量通讯费用,所以说,供应链管理体系的建立是现在中国连锁零售企业提高自己核心竞争力的一个关键环节……



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    王 蓁:商业流通行业管理顾问,中国连锁经营协会会员,多年从事连锁便利店、超市、仓储店等业态的管理工作,曾参与国内外大型连锁零售的业务流程再造和其管理咨询工作,对连锁零售业有着丰富的实践经验和独到的见解。
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