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    广东快乐十分胆码预测:限制才能更好的发展

    博锐管理在线 2004年2月14日 作者:刘威

         在迈进新世纪的三年以来,“增长”成为了整个中国企业界的时髦话语,不少同行一见面就问“今天你增长了吗?”,甚至有人提出了“超速增长”模型以深化其理论基础。大多数企业都建立了雄心勃勃的发展目标,很少有企业甘心于自己的成长速度与整体经济增长速度同步,最少的增长率也要达到GDP增长的两倍即15%,大多都自认为“保守”地定在30%—50%,超过100%的也大有人在。

    然而这种“大跃进”式的发展预期是否有实在的支撑基础呢?在全球经济衰退的大背景下中国经济虽然一枝独秀,但这已经是使出了浑身解数的结果(近几年来中国从未取得两位数的增长率就很能说明问题),如果世界经济长期不回暖我们能够单独笑多久这是很难说的事情。事实上,宏观经济或迟或早总归会影响到微观产业的,目前这种慢速增长的经济态势已经对产业经营产生了明显的影响,各个行业都已经饱和或趋于饱和,竞争也已经达到“超竞争”的程度,所有的这些信号都在提醒我们增长很可能只是一个“神话”,增长极有可能在未来成为“空话”。

    时势如此,务实的企业应当理智地将奉行多年的增长型战略调整为稳定型战略,因为未来的游戏规则是“跑得快死得快,跑得稳跑到底”。

    一、什么是稳定型战略?

    1、稳定型战略的内涵

    稳定型战略是指企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。企业将保持目前所遵循的经营方向及其正在从事经营的产品和面向的市场领域,使得其在经营领域内所达到的产销规模和市场地位都大致不变或以较小的幅度增长。

    2、稳定型战略的特征

    稳定型战略从本质上追求的是在过去经营状况基础上的稳定,它具有如下特征:

    ¨ 企业对过去的经营业绩表示满意,决定追求既定的或与过去相似的经营目标。这意味着基本经营方针不会发生结构性变化。

    ¨ 企业在战略规划期内所追求的绩效按大体的比例递增。与增长性战略不同,这里的增长是一种常规意义上的增长,而非大规模的和非常迅猛的发展。

    ¨ 企业准备以采取与过去相同的或基本相同的产品/市场组合,这意味着企业在产品的创新上较少。

    ¨ 企业不打算投入巨资发动旨在改变产业格局的风险性行动,这意味着“稳定压倒一切”

    太太药业是稳定型战略的典型代表,多年以来其主打产品“太太口服液”一直稳定在三亿到三亿七之间,十年来稳稳当当地为太太药业创造了三十亿以上的营收,虽然风头远远赶不上那些“急速增长”的保健品同行,但比它轰轰烈烈得多的太阳神、三株却早已死去。

    二、为什么要使用稳定型战略?

    并非刻意求稳,乃不得不稳,采取稳定型战略主要是基于两方面的考虑:

    1、外部环境的相对稳定性是稳定型战略的外部影响因素

    增长是需要推动的,没有推动力只能“(费用)增而不(业绩)长”。

    ¨ 现行的宏观经济在总体上保持低速增长,这就势必影响到该企业所处行业无法以较快的速度增长,尽管不同的产业所受的影响程度不同。因此那些受影响较大的产业内的企业应采用稳定型战略以适应外部环境。

    ¨ 现在大多数产业具有技术相对成熟或技术更新较慢的特征,企业无需也无法通过大的调整就能满足消费者的需求和与竞争者的抗衡,从而使企业采纳稳定型战略。

    ¨ 现在大多数产业都处于生命周期的成熟期或成长晚期。新产品的开发和新市场开拓难以取得成功,改变市场的机会很少,因此较为适合采用稳定型战略。

    ¨ 现存的竞争格局相对稳定,竞争对手之间很难有较为悬殊的业绩改变,事实上通过改变竞争战略所带来的业绩增加往往是不如人意的,反而采用稳定战略可以获得最大的收益,稳定型战略容易在产业内营造“竞合”的格局。

    2、企业资源能力的不足是采用稳定型战略的内在影响因素

    增长是需要“烧钱”的,没有“银子”增长无法“买到”。

    ¨ 中国确实存有大企业,且不说在跨国企业面前他们其实还是“侏儒”,因为他们往往已经迈入多样化经营,其实在每一个具体的SBU(战略业务单元)还是小企业,还是资源能力不足。

    ¨ 另外对于小企业而言,一个小小的细分市场已经做不好了,更为有限的资源最好是用来维护竞争地位,而不要孤注一掷最后轰轰烈烈地“一夜回到解放前”。

    事实上,很多产业已经形成了稳定的格局,如彩电的长虹、康佳、TCL、创维,饮用水的娃哈哈、乐百事、农夫山泉,洗发水的宝洁、联合利华、丝宝,尽管这些产业爆发了一轮又一轮的广告战、价格战、终端战,然而每一次血雨腥风之后格局依旧,就很能说明道理。

    三、稳定型战略的优势

    维稳而后能定,维定而后能应,维应而后能得,稳定型战略的优点为:

    1、企业的经营风险相对较小。由于企业基本维持原有的产品和市场领域,从而可以避免开发新产品新市场的巨大资金投入、激烈的竞争抗衡和开发失败的巨大风险。

    2、能避免因改变战略而改变资源分配的困难。由于经营领域主要与过去大致相同,因而不必考虑资源的重新配置,对于那些需要剧烈改变的增长型战略而言显然要容易得多。

    3、能停下来苦练内功。在迅速发展的时期资源往往存在巨大浪费,稳定型战略将给企业一个较好的修整期,以便为今后的集约型发展做好准备。从这个意义上说,“今天退一步,就是为了明天能进两步”。

    98、99年长虹遭遇前所未有的挫败之后,倪润峰迅速由增长型战略调整至稳定型战略,苦练内功积极储备背投技以观时变,功夫不负有心人,2001年“背投风暴”英雄再起,重新驶入增长战略的轨道,这充分说明了只有用动态综合的眼光才能真正理解稳定型战略的其中三味。

    四、稳定型战略值得注意的问题

    然而稳定型战略不能机械地运用,否则也会有失效的可能:

    1、市场的发展是不平衡的。总体态势的稳定并非意味着所有的细分市场也是稳定的,总有一些细分市场存在着增长的需求。那么决不能因为采用稳定型战略居然就漠视市场机会的存在,而应该在总体战略不变的情况下采取局部战略的调整。

    2、稳定型战略可能会使企业的风险意识减弱,甚至形成害怕风险、回避风险的文化,这就会大大降低企业对风险的承担意识和冒险的勇气,反而加大了风险发生的危害性。

    稳定型战略的误用在2000年的空调“变频事件”中反应的最为明显,海尔、春兰等领导厂商尽管都知道变频空调作为常速空调的换代产品已经是“山雨欲来风满楼”,然而过于强调稳定型战略使他们在这个增长型的目标市场上无所作为, 反倒是“第二阵营”的海信却奇军突起,通过“工薪变频”一战成名,囊括变频空调的大片河山。

    五、稳定型战略的运用

    稳也是有艺术的,稳定型战略的运用有多种方法。

    1、战略目标

    ¨ 维持市场份额目标。保持企业的增长速度与产业的增长速度大体相仿的水准,这依旧需要采取一些进取性的行动策略,因为“逆水行舟,不进则退”。

    ¨ 维持利润目标。维持利润战略注重短期效果而忽略长期利益,其根本意图是度过暂时性的难关,因而往往在经营形势不景气时被采用,以维持过去的经济成效实现稳定发展。

    ¨ 暂停战略。在一段较长时间的快速发展后企业可能会遇到一些难以解决的深层次问题,可以采用暂停战略即在一定时期内降低企业的发展速度。

    2、战略手段

    ¨ 阻击式防守战略

    这一战略的指导思想是“最有效的防御是完全防止竞争较量的发生”,它的操作方法是:

    ² 企业投入相应的资源,以充分显示企业已经拥有的阻击竞争对手进攻的能力。

    ² 不断明白无误的传播自己的防御意图,塑造出顽强的防御者形象,使竞争对手不战而退。

    ¨ 反应式防御战略

    这一战略的指导思想是“人不犯我,我不犯人;人若犯我,我必犯人”,它的操作方法是:

    ² 当对手的进攻发生以后,针对这种进攻的性质,特点和方向,企业采用相应的对策,施加压力,以维持原有的竞争地位和经营水平。

    ² 一旦竞争对手的攻击被打退,将不留情面地乘胜追击,树立强有力的威慑作用。

    3、战略方向

    ¨ 大企业的战略方向

    ² 总体稳定局部也稳定。无论是在总体的经营方向和局部的经营方向上都采用稳定型战略,这适用于市场机会不多、企业资源过于分散的情况。

    ² 总体稳定局部进取。在总体的经营方向保持稳定但在局部的经营方向上采用增长型战略,这适用于存在局部的市场机会、而且企业资源正好有集中的优势。

    ¨ 小企业的战略方向

    ² 先攻再稳。先采取攻势占据一个有利的市场位置,再转入防御性态势,这适用于目前市场地位不佳,根本就稳不住的情况。

    ² 选择性稳定。在相对狭窄的细分市场上集中自身的资源,这适用于已经有狭窄景框下竞争优势的企业。

    值得深思的是,中国失败的企业为什么常常是那些增长最为显著的企业?因为增长本身会带来问题,问题随着进一步增长而加深,直到有一天问题终于压倒了“筋疲力尽”的增长,于是“辛辛苦苦二十年,一夜回到解放前”就不断地在我们身边上演。

    稳定型战略最大的障碍可能在于心态,一个习惯于轰轰烈烈的企业无法适应于平平淡淡的生活。但是,平淡比衰亡总好得多。

    刘威(knewway),EMBA,资深战略规划与品牌营销顾问,现为整合策略咨询机构首席咨询总监,为多家知名企业提供过突破性战略、低成本营销、超增长品牌等方面的策略规划和实施辅导咨询服务,欢迎与作者探讨您的观点和看法,联系电话:13611805267,电子邮件:[email protected]



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    刘威(knewway),品牌战略管理的倡导者,集团品牌战略的提出者,品牌战略与集团管控资深顾问,为多家知名企业提供过集团品牌战略管理、业务单位品牌战略管理、新品牌研展、老品牌重组、品牌管理再造、品牌资产运营以及品牌特训等方面的策略规划和实施辅导咨询服务?;队胱髡咛教帜墓鄣愫涂捶?,电子邮件:[email protected] ……
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