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    广东快乐十分助手下:嘿,你的顾问被绑架了吗?

    《管理学家》 2008年12月24日 作者:《财经界·管理学家》

         小王是一家软件公司的项目经理。最近公司领导发现一个奇怪现象,每次和小王交流时,他总是反复强调客户需求的合理性以及我公司要满足客户提出的超出合同约定范围的项目目标。公司领导也从侧面了解到,在客户面前,小王会有意无意的指责公司软件开发进度和质量问题,将实施中的问题和矛盾转移到公司开发团队的头上,从而求得客户对自己的谅解。

    小王就是一个被客户“绑架”的顾问,心理学上叫做“斯得歌尔摩现象”,我们在港剧《谈判专家》中可以看到这样的案例。这个现象说明了在人质?;讨?,被绑架的人质由于和绑匪相处时间过长,会产生一种同情甚至帮助绑匪的情结。小王此时就患上了“斯得歌尔摩综合症”。在本文中,将小王比喻成“人质”,把客户比喻成“绑匪”并不合适,但是工作中的某些场景和绑架案有类似之处,因此,笔者借此来分析工作中的一些心理学现象。

    产生“斯得歌尔摩现象”现象的原因,经过专家的分析,一般认为有如下几个方面,我们可以逐一对照一下小王的处境,看看他是如何被客户“绑架的”。

    “人质”想脱离是不可能的。小王刚刚从技术人员升为项目经理,项目启动后,小王觉得他和另外两个工程师被公司孤零零的丢在了客户那里,同时自己也是头一次作项目经理,如何开展工作自己一点底气也没有,但是他也要硬着头皮去做。小王有一种很无助的感觉。小王这时候的感觉和人质被绑匪挟持后的情况很相似。

    “绑匪”真正威胁到人质的安全。在实施项目时,客户作为甲方,会有意识无意识的去威胁乙方,小王的这个客户又是一家大型的国有企业,公司也得罪不起,所以,公司有时候也会向小王施加压力,要求处理好客户关系。小王处在夹板中,两边都受气,只能想尽办法取悦用户求得客户满意。

    “绑匪”会略施小惠。在和客户打交道过程中,小王发现经常顺着客户的想法就会不让自己的处境很尴尬,有时候反对客户的意见就会导致双方关系剑拔弩张,甚至引起客户领导无理指责以及向公司投诉,有时公司也在抱怨小王处理不好客户关系。随着交往的日益加深,小王越来越陷于“避免发生争执”的项目目标中不能自拔,甚至以客户的名义要求公司,或者让客户代替自己去和公司交流,在客户面前,将很多问题委过于公司研发团队。

    观念封闭缺乏沟通。由于公司缺乏有经验的顾问,相关领导也没有这方面的意识,小王的苦恼也没有人倾诉,客户的观念就逐渐占了上风。

    有经验的顾问可以有意识地避免被客户绑架,但是小王的公司缺少这方面的专业人才应该如何处理呢?恰巧此时小王的公司对项目组织机构进行了整合,新上任的项目总监给小王的项目来了“三把火”。

    第一把火,项目总监向国内一个著名的咨询公司租赁了一名经验丰富的外部顾问。这名顾问到达客户现场后,小王立即感到顾问有点“不对劲”,这个外部顾问并不总是听小王的安排,反而到处对项目工作挑刺,而且这个顾问还比较固执,经常和客户争得面红耳赤,每次和客户针锋相对时,小王都在心底捏了一把汗,总想去公司投诉一下这个顾问的工作态度问题,但小王也慢慢发现客户工作配合度越来越好,有时候客户也专门来向这个顾问请教一些专业知识,好像这名顾问是项目经理而小王却徒有其名一样,小王心理有些嫉妒,但是项目毕竟向好的方向发展,这把火烧得小王挺高兴。

    这把火是“选择外部代理人策略”,如何评价外部代理人是否有效呢?他一定是立场坚定、旗帜鲜明、客观理性、不被感情左右的“旁观者”,他是专业知识、工作方法和技巧的结合,是公司和客户沟通的桥梁,是具体业务和功能细节的纽带,也是用户操作和管理思路的结合点,他不仅知道当前是什么,也知道未来是什么,更知道如何去实现。实施经验自身不可复制,每个顾问都有自己独特的风格,在项目实施过程中,可以选择一些合适的外部顾问担当整个项目的核心工作是十分必要的。

    第二把火是公司把小王抽回公司参加了一个星期的商务谈判技巧培训。讲课的老师以前是一名实战经验丰富的职业经理人,培训结束后,课堂的大量案例以及课堂模拟练习使得小王信心倍增,觉得和客户谈判并非困难,而是一种乐趣。为了检验谈判策略的效果,小王一反常态,开始应用谈判策略。第一个使用的就是最高权威人策略,在一次会议上,客户紧急地提出了一个影响重大的变更,客户言词激烈地要求他承诺按期交付,小王立即说他完全理解客户的需求,他马上向公司汇报,但是比较麻烦的是公司有一个复杂的决策机构,包含了很多部门的人,他们要评审通过才能进入开发流程,他会随时跟踪问题进展,客户虽然很不高兴,但也只好无奈地走开。

    应用谈判策略虽然有效,但它只能改变项目过程中的“形”,而不能扭转“势”,并且每种谈判策略也不宜经常使用,常常使用最高权威策略,客户将会提出抗议,认为项目经理没有决定权,要求公司派有决定权的人来参加谈判。虽然每种谈判策略不一定都有效,但是谈判策略的培训却一定会增强谈判人的自信心,也会带来“预言的自我实现”之效果。所以,第二把火也点亮了小王的自信心。

    第三把火是新上任的项目总监花费了一周时间亲自到客户现场来指导项目工作。项目总监到达后,带领小王和客户一起回顾了项目的发展历程,目前的进度偏差,重新梳理了一下项目中的问题。项目总监的到来,在一定程度上缓和了双方的对立情绪,客户也认为小王公司开始重视这个项目,小王自己也认为公司并没有抛弃他,与此同时,项目总监在客户现场工作的思维方式,沟通技巧和工作方法都令小王收获良多,有胜读十年书之感。

    这种现场的干预和解救,对于项目管理经验不足的人有很大的“示范效应”,干预者可以选择一两个典型问题带领“被绑架者”共同处理,从而使得迷茫中的顾问在解救问题的过程中获得有针对性的项目实战经验。在项目条件具备的情况下,可以安排一些初学者到其他项目中进行现场观摩,在客户现场的氛围下观察经验丰富的顾问如何有效的开展工作。这些方法不仅对项目实施工作,而且对实施顾问自身的成长都有很大的促进作用。

    项目实施工作千变万化,各类问题层出不穷。项目需求、干系人冲突、项目成员技能,企业文化,甚至领导人的性格特点都决定了天底下不会有相同的项目,但是,所谓“成功的项目各个相似,失败的项目各个不同”,成功的项目总可以归纳出一些成功的关键要素。这个案例从社会心理学角度分析了实施顾问存在的一些问题以及解决方法,对成功实施项目有一定的指导意义。笔者需要强调的是“佛以一音说一法,众生随类各得解”,“运用之妙,存乎一心”,管理科学真正要取得实际有价值的效果,还需要在具体工作中加入管理工作者自身的经验性判断,不能纸上谈兵照抄照搬,毕竟,实践才是检验真理的唯一标准。

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