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    快乐十分打法:管理精细化的中国难题

    博锐管理在线 2008年12月25日 作者:马书彦

           精细化管理是管理者用来调整产品、服务和运营过程的技术方法。它以专业化为前提,系统化为保证,数据化为标准,信息化为手段,把服务者的焦点聚集到满足被服务者的需求上,以获得更高效率、更多效益和更强竞争力。在这里我将着重从以下三个方面,介绍精细化管理中的专业化问题。

      专业化是精细化的前提

    我们知道,在同等条件下,要想把事情做得精,就必须把有限的资源投入到最能产生效益的事情上去?!坝肫涠嗤诰患叭?,不如深挖一井”,这句话准确到位地描述了把有限资源集中投入的思想,这与军事上集中优势兵力歼灭敌人是一样的道理。把这种原理运用到企业上,就是要企业走专业化的发展道路。

      国务院发展研究中心研究员、著名经济学家吴敬琏教授两次深入浙江宁波考察之后,曾指出民营经济应该走“精细化”发展之路,具体表现在专业化、归核化和国际化。其中,专业化发展是精细化发展的前提,而专业化必须要做到企业内部的产业专业化、管理专业化和资本专业化。

      产业专业化是指在单一或主要产业内做到又红又专。在消费者面前要红,就必须在产品上专,从工艺设计、核心技术乃至服务体系上,都要紧紧围绕 “专”字做文章;管理的专业化主要表现在通过职业经理人的方式,组建高效管理的团队;在资本的专业化方面,由于民营企业本身的发展限制,在资金、人才等资本相对贫乏的情况下,应该集中有限的资本优势,专攻某一产品的特定区域市场。

      专业化是精细化的途径,做专才能做精。而要实行专业化,就要着眼于长远发展。

      中国企业在非专业化方面往往表现出以下现象:

      一是企业规模不大,却动辄号称“集团”,笔者就曾见过一家只有30位员工的企业还设立了总裁;

      二是有些上市公司,总经理都说不清自己企业的核心产业是什么;

      三是企业产品结构复杂,对主产品定位心中无数,生产集中度低,造成生产线效率低,原材料、辅料供应链复杂,库存管理难度极大;

      四是企业规模小,却要做全国市场,没有占有率,营销费用过大,销售效率低;

      五是所有关联、配套部分都想自己做,恨不能不让旁人赚走一分钱,做方便面了做面桶,做了面桶做包装纸,做了纸后做印刷,不晓得还做不做油墨和印刷机械。

      凡此种种,既是一种浮躁,更是一种不自信。根本原因是不知道自己该做什么,能做什么,能做好什么。

      企业发展应该基于专业化

      依据让有效资源发挥最大效益的管理理论,我们更倾向于专业化,而不是多元化。实行专业化,企业才可以集中最有效的资源,打造自己的核心竞争力。

      在中国,之所以对专业化好还是多元化好这个问题争论不休,一个重要的原因,就是中国的市场成长期为企业创造了太多的成长机会,这些机会只要你抓住其中一个,你就可以有增长,就可以有利润。正如张维迎教授所言:“过去,中国的企业家找到一个洞钻进去,坐在那儿,就成了菩萨。未来,所有的洞都被人家填满了,你要在人家那里戳一个洞然后坐进去,看看你能不能成为菩萨?!?br>
      我们认为,绝大多数的中国企业不适合搞多元化战略。现在中国的企业无论是在资金,还是在技术和人才方面都缺乏足够的优势,因此只有把有限的资源集中在专业的领域内,才有可能创造出相对优势。专业做好了,才能形成自己的核心竞争能力,才能基业长青。

      被誉为“常青树”的鲁冠球认为,万向集团常胜不衰的奥秘在于把握了三条基本原则:一是紧紧咬住自己的主业,做大做强。万向的主业是汽车零部件,万向集团围绕这个主业发展,逐步扩大了自己在技术、人才、市场和公共关系方面的优势。如今万向形成了以汽车底盘系统为主的8大系列产品,初步确立了产业规模优势;二是量力而行,不搞投机。万向集团一直没有涉足这几年利润较高的房地产、汽车、建材、能源等领域,因为万向认为自己缺乏这方面的专业人才,投资超过了万向所具备的力量。鲁冠球认为,企业的成功不在于发展速度有多快,而在于减少甚至避免失误。一个致命的失误可能会导致一个企业前功尽弃;三是牢牢把握国家产业的导向,非高技术、高附加值产业不做。这样做的结果,是万向的发展已经跳出了传统的以量的、规模的扩张为主导的发展模式,而更倚重于质的提高。比如,由于万向的产业定位,国家每进行一次宏观调控,万向就多一次机遇,因为万向的产业大多具有先导性、前瞻性、符合国家的产业导向,因而能够获得国家宏观政策的有力支持。

      多元化是陷阱而非馅饼

      多元化和专业化是一些企业、尤其是所谓的大企业里讨论得比较多的一个问题。对于两者关系,我们有两点看法,一是我们不主张多元化经营,二是必须实行多元经营的话,那也应该遵循先专业后多元、先国内后国外的原则。

      多元化是一种选择,但有前提条件,在专业领域里形成了核心竞争力并在相应领域里占据垄断地位的时候,才可以向多元化发展。

      但是,现在中国一些企业实行多元化,是企业在缺乏核心竞争力的时候一种无奈的选择,也是一种不自信的表现。

      我们也应该从联想这两年的经营中吸取教训。联想是亚洲市场上PC电脑销售量最大的公司,但其电脑的市场占有率远没有达到兰契斯特法则所要求的最低值。在这种情况下,联想开始实施多元化战略,结果联想至今在多元化方面进展不大。联想极力选定的新增长业务,普遍表现不佳,非核心业务如手机、IT服务、合同制造(主机板)业务都不太理想,同时核心业务的地位正在下降。联想在国内的电脑市场占有率出现下滑。柳传志对此的总结是:“有段时间,我们过于自满,我们应该先二元化而后尝试多元化?!?br>
      即使必须实行多元化,包括市场的多元化,也须先国内市场,后国际市场;放眼世界舞台,占稳国内市场。我们认为这是中国企业国际市场战略的最佳选择。我们认为,中国的企业如果能在13亿人的巨大市场中牢固地占据垄断地位,那么,无论面对什么样的强手竞争,都有实力相抗衡。所以,那些急于走向世界的中国企业,先看看自己的后院是否稳固。我们不反对中国的企业走向国际,但一定要先占领国内市场,然后才占领国际市场,即由内而外的策略。



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    作者 马书彦 的介绍:
    管理学硕士 高级咨询顾问。精益管理咨询研究中心创始人、中国制造业管理在线特聘专家顾问、山东省经贸委中小企业对外合作协调中心特聘咨询顾问、博锐管理在线专栏作家。研究课题:精益管理、精益流程(LPR)、无为管理。核心咨询业务:精益流程、精益生产。专长培训课题:精益生产、精益流程、精益管理、卓有成效的管理。职业建树与研究成果:
      自2005年专业从事精益管理咨询与研究,务实、实效是其显著咨询风格 ……
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