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    快乐十分胆拖复式表:民营企业路在哪里?

    《现代营销·经营版》 2008年12月25日 作者:路长全

         2005年我国制造业平均净利润率有10%左右,2006年5%左右,2007年2%左右,2008年应该是负的,2009年呢?可能更差!目前,广东企业在这种压力之下,停工和半停工的企业几乎达到30%,而江浙两省停工和半停工的企业也达到20%。长三角、珠三角曾经一派灯火通明、加班加点的繁荣景象渐渐黯淡,善于长期在低利润区间飞翔的民营制造企业纷纷折翅落地。

    人民币升值、原料成本上涨、劳动力成本上涨,就像绞索紧紧地勒在民营企业的脖子上,而且越勒越紧,让创造“中国制造”神话的民营企业们越来越喘不过气来。

    民营企业今天何以至此?未来的出路在哪里?

    营销上的偷懒

    痛苦的原罪

    中国有一句古话:人无远虑,必有近忧!长三角、珠三角的民营企业过去20年靠办工厂、招工人、做出口积累了大量财富,打火机一度占据全球70%的市场,领带一度占据90%的全球市场份额,俨然要垄断全球制造业,看起来是多么的“轻松”!的确很轻松,就靠盖几个敞篷式大厂房、大量来自农村的廉价劳动力,这些出口型民营企业就日进斗金,殊不知隐藏着巨大的市场风险。

    看似很勤奋的民营企业其实是最偷懒的,一直躺在床上挣钱和数钱。中国民营企业20年来从来没有考虑过“卖”的问题,因为“卖”的问题由老外去费心,只管生产,舒服的一手交货一手收钱。而在营销里面最难的一个环节恰恰是“卖”!“卖”比“造”更富有智慧、更高级、更有价值、更有竞争力。

    制造是全球产业链最低级的一个环节,是卖方的打工者,是卖方利益最大化的实现者,一旦偏离这个意义,一旦失去低成本价值,卖方则毫不留情地踢掉制造方,重新寻找新的低成本生产合作伙伴。中华牙膏的生产基地转到越南,就是联合利华的重大战略转折,就是给中国民营制造业上的生动一课。也许,在不久的将来,耐克、阿迪达斯的生产基地也要搬到东南亚等国家,甚至是非洲国家。

    几年前扣在中国民营制造业头上的“世界加工厂”光环,现在已经变成了紧箍咒,老外们一旦念起经来,等待民营制造业的必将是头疼欲裂。

    本来,“中国制造”完全有机会变成“中国创造”,中国民营企业可以利用当时的低成本优势,一边迅速靠出口完成原始积累,一边靠技术的积累和市场经验的积累打造自己的品牌,不仅做好产品,更要掌控品牌和渠道,向产业价值链的更高层级进发,打造自己的核心竞争力,增强企业的市场风险抵御能力。

    可惜通过调研发现,10年前真正具有长远战略眼光并付诸实现的民营企业不到1%,也就是说99%的企业都懒得做品牌、懒得做渠道,导致今天的自食其果。

    冬天和春天,只差一步之遥。

    当中国民营制造企业忙于出口时,跨国企业却在中国市场争分夺秒地抢建渠道、打品牌,而当中国民营企业出口受阻后回头猛然发现,国内市场已被占领,结果外面出不去,里面进不来,市场几乎没有立锥之地。

    对于大多数缺乏战略眼光的民营制造企业,“冬天来了”,而且可能是漫长的冬天;然而那些具有长远战略眼光的民营企业,却迎来了春天!

    3年前,我们所服务的福建辉煌水暖,提前展开了战略转型,用最快的时间发展专卖渠道系统,3年平均以100%的速度发展,现在已经成为中国本土洁具第一品牌,彻底站稳了脚跟,迎来了中国市场的春天。

    3年前,我们所服务的浙江情怡袜业,同样转战国内市场,抓住国内市场战略机遇,采用“标准营销”,成为中国袜业一线品牌,在东北等区域市场成为第一品牌,“一双情怡袜,99朵新棉花”的广告语家喻户晓。

    十年前,我们的合作伙伴浙江“公牛电器”,当周边兄弟企业都在忙着出口时,他们却扎扎实实运作国内市场,一边利用出口欧美市场积累技术和生产经验,一边把经验在国内市场释放,成为中国插座转换器市场第一品牌,在北京等市场的品牌知名度达到90%以上。现在正展开国内市场的全面战略升级,步入了品牌提升的春天。

    福建、浙江都是中国出口型企业的集中地,“辉煌、情怡、公?!闭馊移笠低龀隹?,但都提前一步运作国内市场,结果都成功跨过冬天,直接步入春天,躲过一劫,这完全是战略上的成功,更是营销不偷懒的结果。

    赢在制造输在营销

    营销这块短板不补,很可能被冻死在冬天。在如此严峻的形势下,企业管理、企业文化、财务预算等都是次要问题,主要问题是要创建强有力的营销部门,企业老板要亲自主抓营销队伍的创建,制定国内市场的战略规划,将营销提高到企业的战略高度,营销部上升为企业的第一战略部,做好打大仗、打硬仗的准备。

    渠道的构建,是营销部工作的重中之重;销量的规模是营销部工作的最高考核指标;品牌的创建,是营销部工作的根本目标。渠道的开拓才能开渠放水,才能让工厂转起来;销量规模的存在才能保证企业的真正立足;品牌的逐渐培育才能让企业可持续发展。

    时间的紧迫性让出口转内销企业必须“跑起来”,不是“走起来”,必须以高出行业3—5倍的速度发展,才有可能捱过寒冬。

    采取何种营销战略才能在国内市场迅速崛起呢?大抵有以下八种战略路径供出口转内销企业选择:

    战略路径一:

    成熟市场的差异化创新

    企业不管采取哪种营销战略,最好的战略是基于企业原有生产优势,进入企业所熟悉的行业。如果企业所在的行业是成熟的行业,大多数为外资企业所垄断,但市场机会往往潜伏在里面。比如,成熟的行业大多市场稳定,外资企业的价格基本透明,渠道各环节的利润摊薄,即渠道的驱动力较弱,这往往给国内企业提供了可乘之机。

    比如手机行业,市场非常成熟,产品创新的边际效应越来越低,诺基亚、摩托罗拉、三星等大品牌的渠道利润非常低,渠道怨声载道,国内手机品牌如天语、长虹推出低成本高性价比手机,给渠道更高利润,给消费者更高价值享受,快速在中国二三线市场崛起,并展开了国产手机品牌的大反攻。

    天语、长虹的成功完全取决于营销的差异化创新。两个品牌纷纷选择了电视直销,用最锋利的产品诉求撕开了市场,不断地守正出奇,采取灵活的竞争策略,在渠道的推动和消费的拉动下,迅速创建品牌,为日后产品升级和市场升级打下了坚实的基础。

    战略路径二:

    传统市场的现代化激活

    外资品牌代表的是西方现代化文明,他们熟悉的是西方现代化产品,而凝聚中国传统文化的产品是他们所陌生的,这恰恰是中国企业的最大市场机会。

    中国的品牌一定来自于中国的传统文化,因为消费者的传统认识是企业运作品牌的最大免费战略资源。而且往往能够直接与西方成熟产品相对接,借力打力做品牌。

    比如刚刚被列入中国新四大发明的丝绸,是中国的国粹,但一直以来没有一个叫得响的丝绸品牌,而恰恰丝绸在中国消费者心中是高档的符号。丝绸可以做成服装,进入时尚服装产业,做成领先服饰品牌;丝绸可以做成家纺,进入2000多亿的家纺市场,做成第一丝绸家纺品牌,丝绸还有很多的产品创新机会,现代化营销运作手段完全可以用进来,将产生不可估量的市场规模。

    诸如丝绸等代表中国传统的东西还有很多,比如中餐、中药等,都等着中国企业去挖掘、去发扬光大,这是摆在中国出口转内销服装企业的一条光明大道。

    战略路径三:

    未成熟市场的快速掠夺

    跨国企业一般都看不上规模总量只有100个亿左右的市场,即使进入也是延伸性进入,不是他们的战略重心,这就为中国企业提供了竞争机会。

    比如开关行业,市场规模只有150个亿,第一品牌是TCL国际电工,年销售额6个多亿,还不到行业份额的5%;插座市场规模100个亿,第一品牌公牛电器也没有达到垄断性地位,所以这两大行业都是未成熟的黄金行业,而且具有极强的战略可延伸性。

    出口型民营企业应该好好调研一下所在行业的国内市场,是否已经存在垄断性品牌,如果没有,那要快速进入,用最快的办法掠夺市??;如果存在垄断性品牌,那要进一步深入分析,从多个角度分析,寻找市场的战略机遇。比如一线市场被垄断,二三线市场是否存在机会;如果高端市场被垄断,低端市场是否存在高性价比产品的运作机会;如果市场长期处于稳定状态,有无产品创新颠覆市场的机会。

    战略路径四:

    城镇市场的广泛分销

    今天的中国城镇市场不同往日,随着社会主义新农村的建设,农村消费观念日新月异,品牌关注度越来越高,而城镇市场往往是外资品牌的真空地带,给国内企业提供了战略机会。

    中国城镇市场消费潜力巨大,而且有着不同于大城市的消费文化,企业在深入市场调查的基础上,开发出适合城镇消费文化的产品,必将能获得他们的青睐,再编织广泛的分销网络,展开产品的广泛分销,不仅能培养具有中国特色的品牌,而且能产生可观的销售规模。

    长期以来,中国城镇市场一直是低价伪劣产品的分销地,没有获得企业的足够重视,所以一直没有诞生出优秀的城镇消费品牌。在这点上,国内的化肥企业做得比较好,如史丹利复合肥、撒可富复合肥、施可丰复合肥、冠丰种业,与农民兄弟紧密团结在一起,默默地成为农村市场畅销品牌。

    战略路径五:

    农业产业化的政策营销

    农业不仅仅是中国政府的关注点,更是全球的热点。农业产业化的根本问题是品牌化问题,而且也是中国农业的唯一出路,国家在这点上大力支持国内民营企业的进入。

    如东北大豆,是非转基因有机大豆,是难得的上等大豆资源,不仅涉及到东北广大农民的利益,而且也关系到大豆产业的安全,国家给予巨大的关注和支持。出口转内销企业完全可以利用多年来积累的资金优势,挺进农业产业化行业,进行产品深加工和创新,走出一条有中国特色的农业产业化品牌之路。

    如北京的农业产业化龙头企业顺鑫农业,充分发挥果蔬种植优势,创建牵手果蔬汁品牌;发挥内蒙古高粱种植优势,创建宁城老窖白酒品牌、牛栏山二锅头品牌;充分发挥养猪产业链优势,创建鹏程肉食品牌。

    农业产业化在中国具有非常大的市场前景,上得政府支持,中得消费者青睐,下得农民拥护,具有较大的社会价值和市场价值,不失为国内民营企业的优先战略选择。

    战略路径六:

    儿童市场的产品创新

    儿童市场是一个永远不会成熟的市场,一个最具开放性的市场,一个最感性的市场,永远存在产品创新机会,给所有新进企业提供了舞台。

    任何一个企业都难以在儿童市场完全形成垄断态势,外资企业也不例外。这里指的儿童市场是由儿童构成消费主体的市场,儿童奶粉等市场排除在外,因为是成人为消费主体的市场。

    我们所服务的浙江一家出口企业,3年前转型做国内儿童饮料市场,通过瓶型创新和营销创新,快速在安徽、山西、内蒙古等市场崛起,成为儿童饮品市场的一枝新秀。

    娃哈哈的爽歪歪,在很短的时间内获取了数十亿市场份额,而儿童很少因为是娃哈哈品牌背书而购买爽歪歪,虽然家长起到了一定的消费影响,但儿童仍然是消费主体。

    根据我长期观察中国儿童市场的经验,一个新企业要成功打入儿童市场,要做到三点:一款别具创意的富有童趣的产品;一只能让儿童广为传唱的富有创意的广告片;一个分销畅通的销售渠道。品牌影响力在儿童市场处于第二位,产品创意设计才是第一位。

    所以出口型企业只要有足够的产品创意设计能力,借助成熟的食品销售渠道,就能够在很短的时间内掘得第一桶金,是一条国内市场运作的捷径。

    战略路径七:

    新兴行业的市场进入

    新兴行业一般都有着较好的成长性,而且是品牌创建的黄金期。如经济型酒店行业,每年以30%的增长速度发展,市场迅速催生众多新锐品牌。

    如近年来非?;鸨牟鸵谐?,消费热度一点就火,市场需求旺盛,能够快速复制,投资周期较短,是民营企业战略转身投资的一块热土。

    国内几家民营出口型企业完全可以共同出资进入某个新兴市场,或者引入风险投资快速启动,启用专业管理营销人才,快速做强做大。

    战略路径八:

    区域市场的精耕细作

    如果一个民营出口型企业做国内市场,不愿意偏离原来生产主业,或者担心进入新市场风险大,同时企业资金不够充足,完全可以采取区域品牌运作战略。

    利用地缘优势,将区域市场当成全国市场来运作,将区域市场运作策略提高到战略高度,采取“市场聚焦、资金聚焦”一体化运作策略,展开区域市场的精耕细作,渐进成为区域市场第一品牌。

    产品采取高中低逐渐覆盖策略,高端产品树形象,中端产品求销量,低端产品打销量,用不同的产品组合参与市场竞争,形成固若金汤的市场格局。

    随着一个区域市场的成熟,培养出一支成熟的销售队伍,开始逐渐复制到第二个、第三个区域市场,稳步推进,慢慢形成燎原态势,进一步扩大市场战果。

    区域市场运作战略是基于出口型企业现实基础上的解决方案,市场进展速度虽然不快,但具有风险低的稳健特征。国内很多牛奶企业都是典型的区域性品牌,都获得了不同程度的成功。

    迈过两关,迎来出口型民企的第二个春天。

    长达20年的春天突来寒潮,让过惯舒服日子的出口型民营企业一时难以适应,很多企业也乱了方寸。但方法总比困难多,只要民营企业认识到问题所在,补上营销短板,找到自己适合的战略投资路径,完全可以通过冬天的考验。

    春天让中国的出口型民营企业产生了太多的依赖性,而冬天却能让他们学会自己走路,学会自己找食吃,学会建立自己的核心优势,不再给人打工,不再受人盘剥。

    现在对出口转内销企业最大的考验是要用最短的时间补上20年来所荒废的营销课,从零开始建渠道,从零开始组建营销队伍,从零开始研发创新产品,从零开始创建品牌。

    在艰苦的营销路上,民营企业要避免两个误区:

    第一个误区:西方营销理论与本土市场的冲突。西方营销理论有它的合理性和先进性,但中国市场存在着极强的特殊性,企业不可盲目采用西方的营销理论来指导国内市场的实践。国内市场还是需要中国人来做主。

    第二个误区:利润短视。民营企业以出口为主的时候,只要产品生产出来就是利润,无需复杂的市场投入和运作,虽然市场利润低,但财务风险却同样很低。做国内市场的每一分钱的利润都是靠销售队伍的血汗换来的,赚的都是辛苦钱,来不得一丝的浮躁。所以做国内市场,要有足够的心理准备,否则放不了长线就钓不着大鱼。

    所以,“营销关、心理关”是民营企业出口转内销必过的两大关。过去了,前方就是春天;过不去,可能就是更为冷酷的冬天。

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