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    快乐十分钟助手:汇源被购失败,暴露企业发展的战略短板

    博锐管理在线 2009年5月15日 作者:朱玉增

    文章关键词: 战略  
              汇源被购失败,暴露企业发展的战略短板

      如果说继08年三鹿奶制品事件之后的中国食品业的大事,则莫过于可口可乐收购中国的汇源果汁一事。3月18日,中国商务部发出一纸通报,可口可乐公司收购汇源公司案将对竞争产生不利影响,因此商务部依法做出禁止此项收购的决定。这意味着,自去年9月以来引发社会各方广泛争议的可口可乐收购汇源事件,以失败告终。一桩看似你情我愿的企业联姻,在众说纷纭中各自单飞,至少对于因为“16年没休息一天而太累”想要把企业“当猪卖掉”的朱新礼而言,这并不是一个如愿以偿的结局。



    在这场轰轰烈烈的收购事件中,谁是真正的受益者呢?在汇源掌门人出售行为理念的背后又体现出什么呢?如果说是“内行看门道”,那么,从营销战略的角度,我们能够得到什么有价值的本质分析可以借鉴呢?作为营销经济学的研究者和实践者,笔者从商业的角度对事件双方及事件本身提出以下的观点。

    一、对于可口可乐而言,可谓并无损失,反而还能够从收购失败中受益,成为“失败的大赢家”。

    首先,整个事件的过程经过各类主流强势媒体的推波助澜大肆宣传及社会各方的关注,等于免费为可口可乐做了广告价值无法估量的广告。无形中引发了市场对于已经接近平淡的可乐碳酸感觉的新鲜感,更加提升了市场对于可口可乐品牌的关注,通过对其收购实力的传播强化了可口可乐的市场信心和地位。



    其次,提升了其在股票资本市场的投资信心,收购事件让股民看到了饮料大鳄的前景和希望。据中新网3月19日电,至美股18日收盘时,可口可乐股价涨0.48%,报收41.650美元,未受中国商务部禁止汇源收购案影响。



    此外,对于收购不成一事,可口可乐若是真正为了想快速弥补在果汁饮料市场的短板,将会加大力度对于“美汁源”果汁饮料品牌的市场投入,并会在果汁产业链上游有所突破。按收购规划,这次出售给可口可乐的汇源果汁上市公司主要是上游业务,包括果汁、饮料和灌装,前端还有果园、果树、苗子、种子,水果加工很长的部分,而这些正是已经拥有渠道网络的可口可乐的短板。



    二、对于被收购失败的汇源,尽管本身本并不缺乏资金,但是,被购失败所暴露出的企业短板确让失去的远比得到的多。

    首先,汇源的短板是在低层面上反映出企业在驾驭增长型的企业发展瓶颈上的战略管理困惑,这其中,决策者的眼光和管理水平成为瓶颈。

    比如,朱新礼的最大梦想就是经营果园和水果加工等前端的业务而不是把品牌做大到国外去收购国外的果农资源,因为“太累了”把品牌和营销等事让别人去做,同时,汇源集团可以趁机打入可口可乐全球的采购系统,但是,对于可口可乐这一超强势的买方来说,都只能是想象??銮?,失去品牌又不能垄断产业链的上游,最终的结果可想而知,必将失去市场的话语权,被打入利润的地狱。



    其次,是更高层面中企业应对国际型的战略商业风险。

    中国企业被外资收购的案例早已不是什么新鲜事,涉及到各行各业,而此次国家反垄断法的果断执行,虽然理由为公平的市场竞争,但也许正是可口可乐所要的结果。

    我们深知,资本的目的是利润最大化,如果不花高额费用就可以打跨竞争对手岂不是更好?可口可乐占有中国果汁市场的9.7%,与汇源的差距并不大,而仅凭一款美汁源就已经占据果汁市场第二,而如何达到占有中国果汁市场的第一呢?

    我们做一个假设:如果这次收购是一个商业阴谋,目的是为了打压汇源之后再以更低的价格达到收购,或者达到挤占市场份额的目的。那么,这一目的可能正在实现。3月18日,在商务部公布之后的当天,汇源果汁即遭遇跌停板;而在随后的3月19日,则更是遭遇腰斩,下跌42.17%。



    再则,整个事件打击了市场信心,汇源将会受到市场期望的打压。

    虽然在整个事件过程中,汇源也享受到了免费媒体所带来的社会关注的广告效应,但是,却是“被别人收购”的市场认知被动地位。因为,这个事件首先暴露给市场的信息是可口可乐太强势太有钱了,但是却并没有告诉市场汇源不差钱。而事实是,作为中国最大的果蔬汁生产商,汇源在中国的果汁市场占有10.3%的市场份额,是果汁品牌中的NO.1。07年汇源占据了高浓度果汁市场的46%,08年上升到56.1%。而这些,市场中普通消费者是难以看到并体会到它的商业价值的。加之上述的股票暴跌,资本市场的多米诺骨牌即将开始产生连锁反应,一个不差钱的企业不一定能够给市场希望,但是缺乏远见的企业战略远景将会影响投资者和消费者的信心,而首当其冲且至关重要的经销商阵营又该如何稳定?

      

    三、汇源面临的三道坎

    笔者以为,汇源果汁到了重新思考企业发展战略的时刻了,因为,竞争的环境压力已容不得汇源过太平盛世了。除了正常的生产销售外,更要有战略上的重新定位思考。对于年于国际化边缘的汇源若避免再次被收购境地的发生,至少要面临三道坎。

    其一是市场战略定位上的调整。座在中国果汁饮料第一把交椅的位置上,将会引发企业的战略迷失,下一步该怎么走?企业应重新对于企业可持续的核心竞争力做一评估,在果汁产业链中找到持续的发展方向,以做的更专、更强、更大。

    其二是人才战略??煽诳衫治裁茨芄蛔叱雒拦┫硎澜??可乐的成长发展能够给我们提供很多可学习的地方,其中,管理机制和人才是关键,而人才又是管理机制执行与发展的根本?;阍匆朐谀壳霸嚼丛焦驶氖谐』肪持凶龃笞銮?,就更加要有国际化的管理思想和国际化人才的加盟,让体制和流程起作用而不是事必躬亲,这样才能真正让朱新礼这样典型的中国式管理者从“超级累”中解脱出来,因为被收购并不是解脱的最好方法。

    其三是主动分析抵制商业风险的思想和能力。首先是意识方面,这也是国内企业所忽略的地方。所谓树大招风,在经历了这次失败的收购事件后,是否会有其它形式的国际商业资本觊觎汇源?如果有,会是谁?又会以什么样的方式出现呢?面对国际化的商业竞争,企业大了,考虑的自然要多了。



    至此,汇源,作为一个不差钱的有钱人却因为被有钱人收购而令市场惋惜,因为,在传统的中国文化意识中,被收购失败,也是失败。纵观整个过程的前因后果,企业的发展短板所存在的隐患远比股票下跌损失的要大、影响更长远。



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