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    广东快乐十分固定公式:行业老大要“革自己的命”

    《新智囊》 2009年5月18日 作者:陶勇

        



    行业“老大”的位置正在更替,但领先者所面对的不确定性之大,决策之难,近乎“凶险”,但也许可以称之为“老大的悖论”,这与决策的价值有关

    巴菲特说:“潮水退去才知道谁光着身子?!笔毕碌慕鹑谖;眯矶喙境闪苏驹谒械穆阌菊?。未来十二个月,潮水是否还要一退再退,光着身子的公司是不是会越来越多,从已经出笼的各种数字和指标来看,似乎不容乐观。同时,金融?;苍谥圃炝硪桓鱿窒螅盒幸怠袄洗蟆钡奈恢?,正在更替,一批熟悉的名字成为领导行业的新鲜面孔。

    全球十大银行最近的排名公布,中国三大国有银行坐上了前三位的交椅,这应该是金融?;闹苯咏峁?;这与各国政府纷纷入资私人银行、欧美媒体大呼“银行社会主义化”,正好相互映衬。无独有偶,丰田公司终于在全球汽车行业“登顶”,以三十年的持之以恒,成就了“有路就有丰田车”的决心和耐心。然而,新问题又来了,这些行业的新贵将把这两个“劫后余生”的行业引向哪里?它们又将如何影响我们的工作和生活?

    从决策的角度看行业的领先者,既惊心动魄,也耐人寻味?!俺鐾返拇酉壤谩彼档氖枪媛?,“高处不胜寒”道出的就是感悟了。领先者所面对的不确定性之大,决策之难,近乎“凶险”。但细细分析,也许可以称之为“老大的悖论”,多与决策的价值有关。

    许多企业的愿景里面都写进了领先这个词,走进一个行业的前列,已经是很高的追求??墒?,行业的“老大”还是有很大的不同——说自己的企业是“No. 1”,是一种骄傲,也透着一种霸气?!白龃笞銮俊笔鞘毕碌某S么手?,大不一定强,但一定要够大,“行业老大”的衡量主要还是看“大”,看规?!谄敌幸低聪凼?,而银行业主要看市值大小或者资产规模。通用汽车在“强”上似乎已经被“看衰”很久了,但是当丰田的销售数量超过通用,成了真正的“汽车老大”时候,还是世界级新闻。

    “行业老大”的椅子坐上去不容易,掉下来却不难。最好的例子应该是互联网世界。也就十年前吧,AOL和时代华纳的老总都到中国来参加五十年国庆庆典,谈吐之间,就悄然启动了这个世界史上最大的并购。当年互联网上风光无限的是AOL这样的服务提供商,凭几千万用户,就吃下了时代华纳,当年美国FCC批准这项交易的时候,合并金额高达1090亿美元,合并后的公司市值3500亿美元?;姑还侥?,风水就轮流转到了Yahoo,门户网站在成为华尔街的新宠同时,也引领着互联网搜索的标准。而此时,打开网页只有一条搜索栏的Google简直是个怪物。

    值得一说的是,在互联网这个赢家通吃的行业,新的模式产生不仅创

    造了新的收入,也彻底改变了行业的原有格局——新来的老大,不仅给自己做了“今天的饭”,抢你的“今天的饭”,还要把你“明天的饭”统统吃光。

    “行业老大”的位置虽说为众人仰慕,但实际上总是岌岌可危。追随者如狼似虎,随时准备把你从宝座上拖下来,坐在“行业老大”的座位上做决策更是“凶险”四伏。老大们面临的几个难题,似乎皆是悖论,都与未来有关,也就都与决策和不确定性有关。



    悖论一:竞争还是发展

    有老大就有跟随者。以老大的优势挤压对手,从对手的市场份额缩小中获得规模的继续扩展,身处老大的位置,应该是自然的选择。假如果真如此简单,老大的日子也太好过了。有个老故事,也许可以有些启发。

    1945年8月,抗战胜利。在此之前发生的两个会议,却决定了以后几十年的历史:一个是中共的“七大”,另一个是国民党的“六大”。当时的局面很微妙。国民党一方,手握内政外交的国家权力,是国际公认的合法政府和抗战领袖;而共产党一方,在抗战中悄然成长,拥有百万军队和北方的根据地,其地位也为国内各个阶层、党派和国际社会认可。如何与对方打交道,以致如何实现自己的愿景,对于双方都是难题,在各自的组织中也有多有争议。

    共产党“七大”的意义和内容,都在中学历史的课本里。其中“建立一个新民主主义的中国”这一愿景的内涵往往被一带而过。在当时的局面下,“建立一个新民主主义的中国”这个愿景,避开了国共冲突的一面,似乎是打开了合作大门;但是,其中的“新民主”的内涵,却软中带硬:合作可以,国民党的独裁万万不行。国民党“六大”形成的共识,简单而又充满老大的“霸气”:消灭共产党。

    这恰恰为我们呈现了“老大”的悖论。干掉对手,求得明天更大的发展,似乎天经地义。但问题是,这只是老大自己的算盘,老大自己的明天。对比起来,共产党的愿景有更大的包容,是一个国家的发展,大家的明天,无论是共产党、还是国民党,无论是民族资本家还是农村的佃农,都可以分享,都可以参与。国民党的霸气、牛气,来自于实力;共产党的自信来自于未来的道理。孰优孰劣、孰是孰非,历史已有公论。

    互联网的故事,展示的是今天更为残酷的现实。如果行业的老大的竞争目标是今天的对手,那么,过不了几天,不知有谁会从不知道的地方,冲将上来,一砖头把你拍到生死挣扎之中。

    对于“行业老大”的老总来说,核心竞争力没有解决这样一个悖论——以昨天核心、昨天的实力、昨天的霸气、昨天地位,明天还能继续坐在这个位置上吃饭吗?老大就是要盯着前面,看着未来。但是这件事“知易行难”,很不容易做到。老大的特点是霸道,霸道就导致他在价值上盯着别人。别人做了新东西,老大就会想:你怎么搞这个,这事应该是我搞。所以就要冲出去,把人家拍死。盯着别人的脚步、盯着别人的价值看,自己的毛病逐渐就浮出水面。不引领行业价值的发展,自己未来的价值又会在哪里呢?



    悖论二:失败还是创新

    创新,似乎每个组织都会把这个词放到核心价值观里。对于行业老大,要想引领一个行业的发展,制造更大的机会,创造更有吸引力的“蓝?!?,创新更是理所当然。但我们实际看到的却往往相反。创新的难题很大,对于老大尤其如此,从雅虎的框架中产生出Google几乎是不可能的,现在谁又知道Google之后又会是哪一个。

    手机行业也上演着三朝更迭的故事?!翱钡睦洗笫悄D馐贝哪ν新蘩桶⑿?,这两家垄断了市场,产品是砖头一样的“大哥大”,大家需要的是通信,也就适应了技术制造的笨重。等到数字时代的GSM出现,这两位老大仍旧是“技术领先”,似乎只要有技术,明天的饭一定跑不了。不幸的是,有个叫诺基亚的芬兰公司出现了,对于它来说,手机在未来不是个通讯工具,是个消费品,是时尚。按这个方向,诺基亚进行设计,组织团队,做市场推广,逐渐地竟然成了第一。期间,先是把爱立信挤出了市场,现在又要把摩托罗拉弄到破产的边缘。然而,当人们接受了这位第二朝“老大”,诺基亚牢固地站在市场中央呼风唤雨的时候,突然发现APPLE握着iPhone走了过来,山寨们也举着杀价的刀子跟了上去,Google随后冲进来,像是都要接着吃诺基亚明天的饭了。而NOKIA也没闲着,跑出去买了网站,手机这个行当的未来的那碗饭究竟是什么,越来越看不清楚了。

    对于行业老大,每一个重大步骤,都可能比别人先走,先踩雷。但老大走与不走,风险都很大。跟随者还可以偷个懒,可以看看前面的怎么走,走在最前面的则要面对迷雾重重,一边走,还要一边想,不知道该怎么走的时候,总要选一个——不选,就会被别人赶上;选了就有可能出错。但是,这也就是老大获得超额回报要付出的代价。老大的位置,其实就是犯错误的位置。

    所以,“行业老大”的创新主要是和自己争,就是难免会犯错误。但是,要感召自己员工、自己的管理层,相对难度就要比跟随者高很多。行业老大做创新更加艰辛,也往往最难成功。是因为这个组织成功了,自己就是第一了,创新都在这里了,竞争力都在这里了,为什么还要更进一步,又如何更进一步呢?这时候,成功成了一把双刃剑,成了阻碍创新的“始作俑者”?!俺梢蚕艉?、败也萧何”,原有的核心竞争力于是变成了“核心阻力”。在技术、模式、客户迅速演变的今天,企业文化和价值的根本通常来不及调整,爱立信和摩托罗拉花了很长时间都无法把自己变成一个设计和生产消费品的公司,令人遗憾,也发人深省。



    悖论三:机会还是毒药

    “行业老大”不向前走,就死定了;走的话,其实也差不多,但是也许还有点希望。行业老大的市场份额最大,当外部环境发生变化导致行业巨变的时候,对老大的绝对影响也最大,这就是行业老大的不确定性。但是,问题还不止这些,老大比起跟随者会有更多的机会,因为它拥有更强的资源能力——这有时是好事,更多的时候也许就是毒药。

    当GE成为商学院里提及度最高的词之一后,GE capital也成了许多企业老总关注的对象,特别是制造业的老大,都有学习GE Capital的热情和欲望。金融?;鸾ヂ又?,这件事就少有人提及了,因为这个占GE收入的1/3,却贡献了利润的2/3的部门,今天几乎把GE拖死,成了GE的致命伤。

    关于多元化失败的讨论多如牛毛,不必赘述。当新的技术、新的需求、新的模式出现的时候,市场就给各位老大们呈现出诱人的机会??瓷先ネ蔷驮诶洗蟮拿偶魍獗?,几乎唾手可得。联想对互联网服务的尝试,国内众多家电厂家对手机的冲击,都是典型的例子。更有些时候,机会是与看上去及其优厚的条件绑在一起的——如果有人送给你一块地、如果有人送给你一个业务,如果有人力邀你在保险公司或者银行入股,你真的会拒绝吗?有时候,看起来很近的东西,其实遥不可及。

    类似的机会,对老大们极为优惠,多元化也往往由此产生。国内有好多企业现在已经不见了,不都是因为经营不善,而是因为已经是“大”了,“强”了,机会也多起来了,注意力就分散了,组织自然就跑偏了。等到发现的时候,业务和投资的损失已经无法挽回,对组织的破坏已经无法补救了。

    做老大对企业的压力之大,做老大的决策对价值挑战之大,应该只有成了老大才有体会。这有点像一个职业球队与一个大学校队打比赛,一出场就要面对输不起的局面,因为赢了是应该的,输了会招致恶评如潮。

    做行业老大,真正的机会和挑战是“革自己的命”,这对企业老总的领导力是巨大的考验。价值取向要正确,价值取舍要适当,还要能够承受失败的风险。韦尔奇的三个运动,每一个都有很持久的影响力,但更发人深省的是:韦尔奇有勇气四、五年就搞一次运动、做一次革命,调整组织的价值取向和文化。行业老大不断革自己的命,才有可能持续引领行业的价值成长,才有可能在海啸过后,依然保持自己的地位与姿态。

    (本刊特在中国管理传播网www.manage.org.cn开设“过冬宝典”专区,欢迎读者与本文专家互动交流)

    决策要素与决策价值

    罗素和舒梅克把决策的三个基本元素定义为:形成框架、收集信息和做出结论。笔者在斯坦福参与了决策质量方法体系方面多年的研究和企业实践,总结出衡量决策质量的六个方面:决策框架、决策价值、决策信息、决策推理、决策方案和执行决策的决心。这六个方面形成一个决策的链条,互相还有影响;与木桶原则相似,最软的那个链环,就是降低决策质量的地方。

    要想把这六个方面一下子都说清楚,不太容易,其中构成决策本身的最重要的有三个要素:一个是决策价值,要回答“你到底要什么”这个问题;另一个是决策信息,要回答“拿什么决策”这个问题;第三个是决策选择,要回答“选哪一个”的问题。把握住这三个要素,我们的决策质量就有可能通过持续努力而获得改善。

    关注决策价值是追究我们在决策的时候是否有清晰的价值和取舍,追究我们在信息、模型和理性分析之外,还有哪些心里的东西,影响我们的选择,决定我们的决策。价值是我们独处时,自己对自己说的话。反过来看,我们的价值又恰恰只能通过我们的决策来体现。一家企业可以在文字上下功夫,把企业价值观用古人的话表述出来,再写到墙上,天天说给自己也说给别人,但其实这还没有成为真正的价值观;一家企业决策时做出的价值选择,才是其价值观的真正体现。这是因为,我们所说的价值观一定要体现在我们的决策上,也一定会体现在我们的决策上。我们看到的一些企业,把创新作为核心价值观,但真正做起来其实缩手缩脚、极其保守。

    细分决策价值有三个方面:价值取向、价值取舍和对待风险的态度。企业的价值取向是个复杂的现象,一方面企业组织中本身存在着不同的价值取向,另一方面企业外部的其他相关利益者也存在着不同的价值取向。更重要的是,即便在同一个人身上,也存在着不同的价值取向。杰克·韦尔奇在GE的发展中曾经发起过“第一、第二”、“国际化”和“六西格玛”三个运动,这三个运动的价值取向是不同的?!暗谝?、第二”落脚点是资产经营效率,通过这个过程要淘汰那些不具备持续竞争力的业务;“国际化”是从规模扩张上下手,利用全球经济发展的机会实现规模扩张;而“六西格玛”则是聚焦在精细化管理上,目标是提高运营效率。

    价值取向不同就让价值的取舍成为一个问题。价值太主观了,取向又是多元的,不同取向之间就需要一个取舍。韦尔奇的三个运动,是在不同的环境条件下三次不同的价值取舍。波特说,企业的总成本领先战略和差异化战略对于企业的老总来说,也是价值的取舍。一方面是客户的价值,企业的产品和服务究竟为客户提供什么价值。另一方面则是工作的重点:做总成本领先,就要花大力气去“拧毛巾”;做差异化就要想方设法去做创新。不同的价值取舍体现了组织选择和老总的意志,也造就了组织,造就了企业家。所以,价值的舍取必须从自己的决策上去体会,没做过决策其实就感受不到价值取舍之痛,也不会体会到价值取舍所呈现的对价值的彻悟。

    决策价值引出的另一个难题是对待风险的态度,虽然在风险分析与风险控制上有丰富的理论和实践,我们对于风险的态度对决策的影响,还是个模模糊糊的议题。决策本身是面对不确定性的动作,通过行动的安排、执行和不可逆的资源配置,去影响未来的结果——我们期望达到预期的结果,但总是存在风险。于是,企业老总和组织对待风险的态度,就笼罩着决策的全过程。因为所有的决策,最终还要归结到面对不确定性,归结到对“机会与风险”的衡量。

    还需要说说老总个人的决策风格。组织有不同的价值取舍,体现不同的价值取向,很大程度上来自于老板。现代企业往往所有权与经营权分立,形成了委托代理关系,也就有了“代理人问题”。作为代理人的企业老总与企业所有人的想法常常不尽相同,有时候还有冲突,“公婆”的理各执一方,体现了不同的价值取向。

    从决策价值上看,作为代理人的老总是一个复杂体——自己有不同价值取向,还要代表不同的价值取向;有他自己对风险的态度,也要考虑其他人对风险的态度。但是,不管事后对决策做出什么解释,决策还是会呈现出决策者的价值取舍,包括决策者有意无意的“小算盘”。

    陶勇

    铭远咨询集团董事长。

    斯坦福大学管理科学与工程系博士,2002年创立铭远咨询集团,已发展成为中国领先的大型管理咨询机构,是“深度咨询”服务模式的开创者和实践者,为30多家世界500强企业提供过管理咨询服务。陶勇博士带领铭远咨询将科学决策方法体系与实践经验引入中国,致力于协助中国大型企业集团优化关键决策,推动管理变革与创新。

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