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    广东快乐十分任三预测:《商界铁娘子董明珠》第四章 独树一帜的营销革命(叫板国美:别人这样,我偏不)

    博锐管理在线 2009年5月19日 作者:张力升

    文章关键词: 《商界铁娘子董明珠》  
         一滴水离开大?;崃⒓纯萁?,制造企业只有和经销网络之间达成利益的一致,才能有长久的发展。格力的业绩不靠个人魅力来维系,而是靠健全的游戏规则。



    叫板国美:别人这样,我偏不

    近年来,随着市场竞争的加剧,市场的日益完善,一批家电连锁销售企业经过多年发展历程,已经成长为市场上的一支非常重要的力量。其中,尤以国美、苏宁、永乐等为代表的企业的表现更是抢眼。自2000年以来,这些大型连锁企业开始在全国各大城市攻城掠地,疯狂圈地,在整个家电市场中占有的份额大幅度提高,其地位也直线上升。据商务部最新公布的全国商业连锁30强名单中,国美以178亿元的年销售额位列第三,在家电零售领域排名第一;而苏宁、永乐、三联等其他连锁企业销售业绩也非??晒?,紧随国美之后。

    看到国美和苏宁等专业大卖场的强势,很多家电企业在“术业有专攻”的精神指导下专注于制造,大幅削减自己的渠道投入和经销商队伍,甩掉巨大的营销成本,而把销售几乎毫无保留地交给了这些大卖场。家电大卖场已经成为国内大多数厂家不可或缺的、甚至是最重要的渠道力量,海尔、美的等企业纷纷成立大客户连锁部,强化与家电连锁的对接、支持和服务功能,甚至海尔还与苏宁成立联合销售公司,原负责销售的海尔工贸公司则处于管理和辅助的角色。一些中小品牌为了“讨好”这些连锁巨头甚至主动放弃了其他渠道资源?!?br>
    种下希望,收获的却是失望。迅猛扩张的“国美们”开始转而“挟渠道以令厂商”,而想当然的认为进入了大型连锁就万事大吉的制造商却发现自己两手空空。长期以来,空调业一直沿用的是“淡季打款,旺季甩货”的交易模式,厂家挪用经销商的资金发展。国美则采用的是定期结算或代销的方式,利用厂家的资金求得自己的发展。伴随着力量的壮大,这些大卖场不可避免地希望谋求获得更大的市场利益,不断挑起价格战,甚至擅自降价倾销,既要清洗行业内其他中小经销商,达到垄断市场、获取最大利益的目标,同时还借此来夺取厂商交易中的主动权,让厂家变成自己的生产部门。



    中国家电业步入了终端为王的年代,国美揪住了厂家在库存减压与盈利需求间摇摆不定的软肋,给很多厂家戴上了“紧箍咒”:他们越依赖大卖场,就越得罪中小经销商;得罪了这些中小经销商,他们也就越依赖大卖场,形成很危险的恶性循环。

    大型家电连锁企业的经营风险几乎为零,几乎所有的风险和相当部分的成本通过各种合同条款都已经转移到了生产商头上。很多卖场把收取厂家的赞助费作为主要的收入来源,对生产商收取的进场费、选位费、节庆费、管理费、开店庆贺费、促销费、广告宣传费,收费手段名目繁多。企业一年给一个店面的各种费用可以达到二三十万元,国美苏宁等每开一家新店,仅家电品牌的进店费就能进帐数百万元。而且即使合同条款没有规定到内容,他们依然可以事后强迫供货商接受。许多家电制造商哀叹:不进连锁渠道是等死,进去了也挺不了多少日子。

    采购价格的压低,巨额进场费、促销费,漫长的商品回款账期,使得很多家电企业的资金链条时刻处于紧张的状态。乐华彩电曾经每个月的出货高达几亿元,当他们放弃了自己的原有渠道,改由包括和渠道零售商合作的渠道模式后,每个月的出货量已经下降到几千万元,最后退出了彩电市场。2005年中国家电业的赢利率为061%,已经濒临亏损的边缘,好一些的企业利润率也不过2%多一点。几乎所有的空调厂家都因为被拖欠货款而痛苦不堪,更有甚者出现现金流失控,致使企业陷入瘫痪境地。

    2001-2004年,国美电器财务报表中的其他业务利润保持快速增长,且增速远高于主营业务收入增幅。2002年其他业务利润增长率达24933%,是其主营业务收入增长率的351倍;到2004年,其他业务利润增长率滑落至645%,但仍是其主营业务收入增长率的183倍。这几年国美电器每年的其他业务利润均超过净利润,意味着如果没有其他业务利润,国美电器就是亏损的。这个其他业务利润有相当一部分就是厂家交纳的“买路钱”。对此,供货商也都保持了比较高的警惕,一旦发现或听说国美出现经营问题会马上采取预警措施。2001年国美资金链断裂的传言一起,就有不少厂家控制对国美的发货。

    黄光裕,汕头人,曾被连续评为中国首富。17岁随兄长北上闯荡,本钱是借来的高利贷。其统率下的国美电器,一直处在非议之中。2008年在中国280多个城市拥有直接经营门市店1200多间,当年11月被北京警方带走接受调查。

    关于国美电器等渠道商残酷挤压利润的责难甚嚣尘上。很多人都对国美怨声载道,但是谁都不敢背它而去。据称,每一家新开的分店,国美都要求厂家必须进入,如果不进新店就全国范围撤下该厂商的产品。国美以低于厂商定价的方式推动销售,产生的亏损甚至要厂商弥补。

    国美的行为方式对格力分明是一种刺激。国美要求格力给12个点的利润和45天的帐期,格力认为国美这一经营方式是极其不公平的,严重压低了格力的利润空间。相比于一手交钱一手交货的经销商,国美更像个强买强卖的霸道主顾。双方高层从未直接走访,格力从未参与国美在家电圈子里组织的厂商聚会,董明珠与黄光裕也未曾碰面过。

    2004年2月,成都国美为了在空调销售旺季到来前抢先机,未经格力电器同意,擅自在相关媒体上刊发广告,将格力一款零售价为1680元的挂机降为1000元,3650元的柜机降为2650元。

    这时,董明珠正准备到北京参加全国人大会议,认为国美的行为破坏了格力的价格体系,并有损其一线品牌形象,她立即电告四川格力销售公司经理,要求转告国美立即终止低价销售行为,并向格力道歉。国美倒是道歉了,但很快就发出紧急通知,要求全国各分公司的数百家门店把格力空调“扫地出门”。由于双方在随后的2004年合作谈判中未能达成共识,3月,冲突升级演变为国美在全国停售格力的局面,至此,双方磕磕碰碰数年的合作关系正式宣告破裂。

    斗争的焦点在于制造商和零售商谁该拥有定价权。这个概念如今随着郎咸平等人的宣传渐为人所熟悉,但在数年前还不为人知。在董明珠看来,如果厂家在价格上听命于商家的安排,没有合理的利润,无法持续进行研发投入,长此以往将被牢牢锁死在劣质低价中而不得翻身。国美对格力空调任意的低价处理严重扰乱了格力区域内的稳定的价格体系,使格力的传统经销商利益受到伤害,两者之间的利益发生了根本性的对立。经过国美肆意的价格冲击,格力在各地辛苦建立起来的赖以生存和发展的“股份制区域经销”模式甚至有可能顷刻间崩溃。

    在北京的董明珠从电话获悉了国美对格力产品的清算,立即指令格力产品全部撤出国美。董事长朱江洪觉得要不要再斟酌一下,但是董明珠觉得不能跪地求饶,一定有办法跟国美斗。格力的产品好,服务好,有一支强大的营销队伍,所以就无所谓了。对于国美来讲,格力只是诸多家电品牌中的一员,岂能让你坏了规矩,底牌自然强硬;对于拥有强大专卖体系的格力来讲,90%以上的销量已经有所保障,在国美的年销量只不过是百分之一二而已,当然也无所谓,决裂也就成为了唯一选择。

    生产商对抗零售商的例子其实并不鲜见。此前和国美交过手的知名企业也不乏其人,包括IT巨头联想。2003年,国美曾因单方面的降价行为两度与联想翻脸,但联想采取了多级代理的销售渠道,国美并没有撼动联想在市场中自主经营的地位。在国美降价过程中,联想采取了可能诉诸法律的警告和断货措施,滞缓了国美冲击IT市场的步伐。在美国市场,三星为了重塑自己高端的品牌形象,也以壮士断腕的勇气退出连锁巨无霸沃尔玛。

    作为家电业唯一“挺身而出”对峙流通渠道强权的企业,格力让众多家电企业肃然起敬的同时,也让关注格力前途者捏了一把汗。正在开全国人代会的董明珠成了大家注意和议论的焦点,而她只是用一句诗一样的语言就回答了所有的好奇:“格力和国美从来没有什么开始,也没有什么结束?!庇腥松埔獾靥嵝阉骸跋衷诖蠹叶继趾霉阑估床患?,得罪他们太危险?!倍髦榈幕卮鸶纱啵骸叭绻赖却舐舫〈竺婊献?,很多企业会死得更快?!?br>
    国美与格力乃至其他厂家的矛盾,说白了就是利益之争。对大卖场而言,追求的“最低的价格、最快的速度、最大的销量”,这种思路本无可厚非,但生产企业如果放弃自己的利益一味迎合,就很危险。董明珠对此次事件一直态度坚定而不动?。骸安皇撬涤腥讼肼舾窳涂梢月舻?,还要看我愿不愿意给他卖?!?br>
    “我的性格是不屈服,积极寻求公平与各方面的平衡,不做无原则的让步?!?br>
    开戏锣一响,媒体和专家纷纷对此事发表看法,流行的观点是:国美代表新的、先进的流通体制,必然胜利;格力代表旧的、落后的流通体制,必然失败。有人断言,格力的渠道模式明显落后陈旧,离开国美后必然将是死路一条。中国的家电零售必然会全部连锁化。有媒体称,“格力顽固坚持自己的渠道形态,走错了路?!备鞯孛教迳弦惶炷诨嵊屑甘缆坌晕恼鲁鱿?,普遍性的观点认为格力完了。煞有其事的报道称,格力已经滑坡,掉出了主流品牌行列,销量已经跌出了三甲。

    尽管“封杀”事件在媒体和家电厂商中反响强烈,但在格力内部波澜不惊。董明珠的话是,“从没有和国美合作过,所以也谈不上分手”。国美事件发生后,格力空调销售量不但没有减少,而且还有增加,每天的出货量近3万台,一些型号甚至断货,整个淡季的销售量比去年同期增加了一倍多?!拔逡弧捌咛旒?,格力空调就卖了20多万台。

    2004年8月,格力在珠海召开名为“飞越巅峰”的年度销售商大会,近300名经销商代表到会。在会上朱江洪首次正面提及与国美的决裂,表示有几家国美的分公司向格力表示和好,但都被格力回绝。因为国美还没有改变牺牲别人谋取自己利益的做法,格力空调目前返回国美销售还不合适?;嵋榧岫烁窳δJ健蛳酃九湟宰舻?、专营店的销售渠道,这是格力多年潜心构建、磨合顺畅的渠道模式,在全国是惟一的。究其原因,朱江洪笑称:“因为媒体和专家的批评,导致无人跟进?!?br>
    会议以格力宣布新的冷冻年度冲击“空调世界冠军”的目标而结束。格力空调在世界家用空调制造商中排名居次席,排在首席的是韩国的LG,年产量为700多万套。格力把心思放在了在这一年度里“飞越巅峰”之上,外界的争论纷扰逐渐远去。



    与国美交恶,并不代表格力排斥所有的家电大卖场。与国美彻底决裂之时,大中电器与格力签下一份包销18亿元空调的年度协议,而2003年格力在大中的销售额只有1000多万元。格力与苏宁、永乐、三联等大卖场也积极洽谈合作,这被国美视为一种挑战,黄光裕为此在家电企业的峰会上说过一段类似宣战词的话:“你拿我黄光裕平衡我的对手,我就拿你平衡你的对手,你对我有越大的信任我就给你越大的信任,你能给我付出,我就带头扶持你的品牌,这就是做事的规矩?!?br>
    对反感国美而又不敢与之决裂的家电生产厂家来说,董明珠意外地给他们争取到了一点福利。从2005年开始,一些家电品牌也能够和国美苏宁等连锁大卖场坐下来好好地谈一谈了,不经厂家同意就擅自降价的行为也有所收敛,至少在之前会发函经过企业确认。而在此前,所有品牌都必须遵循国美们的规则,没有任何商量余地。为吸引生产企业的眼球,国美拿出巨资,集中进行大笔空调采购。2005初,国美一次就推出108亿元的空调采购大单,供海尔、美的等18家空调企业分享。2007年3月,国美拿出50亿元现金签约空调主流品牌,采购量达到2006年整体市场份额40%以上。在国美的订货会上,大厂家营销一把手悉数到场,很多厂家的生产计划就是围绕着国美和苏宁两大销售巨头制定。

    面对着众多厂家对国美、苏宁的追捧,董明珠置若罔闻,并不屈就。2006年,在苏宁的一次空调采购招标会上,对于苏宁提出的种种要求,董明珠公开声明:“如果苏宁非要以这么低的价格进货,格力就退出本次的采购?!焙罄幢患钦呶始按耸率?,苏宁董事长张近东笑答:“这种情况的存在,证明苏宁目前还未足够强势,如果中国家电业界还有第二个董明珠,我只能用奥运冠军刘翔的速度开店了?!?br>
    与众多对格力的“死亡判决”相反,格力活得很好。2004年,是中国民营企业史上的又一个凶年。这一年的宏观调控给予很多热衷于扩张的企业以当头一棒,德隆、铁本、科龙、顺驰、托普、健力宝等响当当的字号相继轰然倒下??盏饕档娜兆油缓霉?,格力当年的销售额是138亿元,同比增长近38%,实现净利润42亿元,比上年增长近23%。这意味着在原材料涨价、出口退税比例降低和空调行业竞争加剧的2004年,与国美绝交的格力依然业绩不凡。

    2005年,整个空调行业都面临着原材料涨价,以及对外出口受到欧盟环保指令制约的压力,空调行业首次出现了负增长,同时,家电渠道对上游企业的挤压也让家电企业不堪重负,利润率不断摊薄。但格力在急转直下的大环境中逆流而上,格力空调的全球销量突破了1000万台,跃居世界第一。销售额超过182亿元,继续占据国内销售冠军之位。

    2006年,国内家用空调销量再次负增长,上半年空调零售量同比下降1095%,零售额同比下降616%。除少数品牌外,大部分空调企业国内销售出现10%以上的负增长,个别品牌跌幅竟达到41%。但格力依然例外。2006年前9个月,格力电器主营业务收入达1812亿元,同比增长近40%。同期净利润更高达497亿元,同比增长超过18%。到2006年末,格力在全国已拥有专卖店3000多家,逐渐形成了一个以城市为重心,以地县为基础,以乡镇为依托的三级营销网络。事实证明,格力采用自己的渠道发展得很好。

    格力模式对处于空调寒冬的很多企业是个难以抗拒的诱惑。放弃国美、苏宁等家电连锁仍能取得如此业绩,董明珠一手创造的“格力模式”优越性开始凸显,也令众厂商看到了榜样的力量,于是甘愿冒着被家电连锁封杀的危险,也要套用格力与经销商资本合作的模式,自建渠道,追逐格力模式似乎成为一种潮流。

    格兰仕从2006年开始在全国成立了大小53家区域销售公司,虽然在规模上无法与格力相比,但在形式和管理上还是有很多相似之处。随后宣布2007年将改变营销模式,在部分地区与经销商合作,成立合资或全资销售公司。另外志高、春兰、三菱重工也都组建了类似的区域销售公司。随后,TCL、美的也开始建立自己销售渠道。奥克斯空调宣布,在国内三四级乃至乡镇的五级市场布下6800家网点。

    这种“渠道复辟”与当初指责格力模式一样成为新时尚。



    董明珠说过一句话:“和谐是斗争出来的?!?br>


    格力与国美交恶后销量反而大幅提升,出乎那些吹捧国美模式的专家所料,原因之一就是格力敢于和国美摊牌,坚持保证厂商共赢和消费者利益的决心大大地鼓舞了经销商的士气,使他们对格力树立了更大的信心。

    依靠专卖店度过最关键的两年后,格力不忘回馈经销商。2006年8月,格力电器以优惠价格向经销商定向增发了相当于总股本15%的股票。2007年4月,格力再次宣布将10%的股权转让给10家销售公司,这些公司属于格力的核心经销商,销售额占格力内销总额的65%以上。此举用资本的纽带,把经销商和格力电器的利益更加紧密地捆绑在了一起,充分调动经销商维护和提升格力品牌的积极性,形成经销商与格力共赢的局面。



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    图书 《商界铁娘子董明珠》 的介绍:
    董明珠,一个商界奇女子,36岁南下闯世界,从担任一个集体小空调厂的销售员开始,凭借出色的才干一直升至格力电器总裁。她领导的格力电器连续多年空调产销量、销售收入、市场占有率居中国市场首位,家用空调产销量连续3年蝉联世界第一。她以创新营销模式,提倡工业精神而闻名中国制造业。
    本书以董明珠的商界经历为线索,深度剖析她成功的精神因素,以通俗生动的文笔展示中国新一代商界女性领导人的心路历程。

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