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    快乐十分输钱:绩效考核七大困惑及突破

    《人力资源管理》 2009年5月19日 作者:李秋华

         企业良好的绩效考核能激发每位职工的工作热情和创新精神,推动职工能力的发展,形成一支高效率的工作团队,同时,企业也会从中受益良多。但是从国务院发展研究中心企业研究所的调查报告显示来看,在1000多家已实施了绩效考核的企业中,59.1%的企业效果一般,只有20%的企业效果比较好。这些数据表明,绩效考核是一个令企业比较头痛的问题。问题究竟出在哪里?

    一、企业绩效考核存在的七大困惑

    1、需不需要绩效考核

      企业里的职工对需不需要绩效考核、绩效考核究竟要解决什么、要达到什么目的有不同的理解。有的认为绩效考核是衡量个人业绩的优秀工具,有的认为是企业职能部门没事找事干,有的认为是企业寻找职工的错处,为下一步淘汰员工做好铺垫,有的认为没有绩效考评照常生产,绩效考核是多余的。因此大多数职工对绩效考核比较抵触,不愿意企业开展绩效考核工作。从企业方面来讲,没有具体的数据表明实施绩效考核究竟能使生产率、作业率提高多少,企业面对绩效考核也有许多的疑惑。

    2、绩效考核关注个人绩效

    从目前对绩效考核的实施来看,应该说更强调考核个人的绩效完成情况。但是,从绩效分类来看,绩效不仅有个人的绩效、还有组织绩效、团队绩效。如果只是强调个人的考核情况,会容易引起职工的焦虑,操作不当会严重影响职工的积极性。另外,过分关注个人绩效和奖励会淡化了职工的合作意识和团队精神,会出现职工与职工之间的恶性竞争,在这样的氛围下,将会“培育”出只顾自己出风头、抢业绩、争奖金的人,这十分不利于团队工作。

    3、把绩效考核当成填表游戏

    应该说,绩效考核被定位于了解、掌握职工的工作情况,从中奖励、选拔优秀职工的一个工具,这是它的使命,也是企业高层管理者的初衷。但是在绩效考核实际运用过程中却遇见了颇为尴尬的情况。职工对考评有抵触情绪,害怕自己的成绩不好,直接牵涉到收入、面子、前途,所以职工之间在绩效互评上往往给自己的同事打高分,同时在事前也暗示对方要“以礼相待”;职工对自己的主管进行绩效考评时,害怕得罪自己的顶头上司,将来遭到报复,往往不实事求是地打高分。而主管们也抱怨如给下属的分数低,下属会认为主管是故意刁难,是没事找麻烦。下属会心生怨恨,会不配合团队工作,会消极怠工。因此,主管会有平均倾向,无论下属的实际表现如何,统统给中间或平均水平的评价。综上,职工之间,主管与职工之间采取这样的方式进行绩效考核,就必然会使绩效考评流于形式,最终使绩效考核成为了一个季度或一年的填表游戏。

    4、缺乏科学的绩效指标体系

    一个企业能否发展往往依赖于有没有明确的战略。但是,企业却没有从战略这个高度去理解、设计考核指标体系。如指标与指标之间缺乏相互关联的支持,没有有效地分解;上级与下级、部门与部门、部门与职工之间的指标缺乏内在的关联性。尤其是部门与部门之间、部门与职工之间指标脱节。在多数情形下,工艺上的前一个程序并没有考虑到下一个程序的指标,职工也没有自发地认识到自己工作好坏与部门指标的关系。这样,大多数部门、职工仍在各自为战地开展工作,这是其一。其二,指标设计存在以下问题:一是考核内容被设计成一个???,什么岗位都适用,这样很容易造成关键绩效指标(KPI)的缺失。二是考核标准大而笼统,没有具体的评价标准,如仅从“德、能、勤、绩、廉”五个方面来考评。这种评语式的考核缺乏客观的衡量尺度,仅仅定出了一般性原则,具体如何分解到定量上,没有统一的规定和标准,这必然会掺杂主观因素。三是定量与定性指标的设置。在企业的生产、经营部门及一线职工的定量指标是较容易设置的,关键绩效指标完成情况也是可测的。但是在一般事务性管理岗位,是选择用定量或定性指标去衡量职工工作是个难题,也是容易引起争执的问题。当无法用定量指标去准确衡量职工工作情况时,怎么办?如果采取定性指标?又如何操作?

    5、职工个人回报不能与绩效挂钩

    目前,企业有些部门设立了绩效奖金,以此鼓励绩效业绩好的职工。但是,企业在职工个人绩效奖金的确定上并没有真正和个人绩效挂钩,有的是凭评估者印象发放,有的干脆是在分配中采取平均主义,没有真正发挥对职工的激励作用。面对绩效奖金问题,企业仍旧采取两种办法:一是大锅饭,人人都有;二是凭主观给予。和领导日常接触较多的或是领导感觉重要的岗位的职工,晋升机会或奖金可能得到更多,而平时绩效水平较好,与领导接触机会少的职工则得不到应有的回报。这种做法,使职工个人的回报并没有与绩效挂钩,会挫伤职工积极性。

    6、无法克服的误差

    在绩效考核理论中一直强调误差的存在,不得不承认在实际运用中误差一直伴随着考核始终。绩效考核的误差主要有以下几种:

    ①考评指标理解误差。这是由于考官对考评指标理解的差异而造成的误差。同样是“优、良、合格、不合格”等标准,但不同的考评人对这些标准的理解会有偏差,同样一个职工,甲考官可能会选“优秀”,乙考官可能会选“合格”。

    ②近期误差。由于人们对最近发生的事情记忆深刻,而对以前发生的事情印象浅显,所以容易产生近期误差??脊偻岣荼豢计廊私涣礁鲈碌谋硐掷雌琅兴桓黾径然蛞荒甑淖酆媳硐?,从而产生误差。

    ③个人偏见误差??脊傧不痘虿幌不?、熟悉或不熟悉被考评人,都会对被考评人的考评结果产生或好或坏的影响??脊偻岣约合不痘蚴煜さ娜私细叩钠兰?,而对自己不喜欢或不熟悉的人给予较低的评价,这就是个人偏见误差?!妒勘换鳌分行卤砣嘞禄鸪凳北恢芪У幕肪诚诺镁倨鹆怂?,这一幕恰好被钢七连连长高城看见。高城最瞧不起的就是胆小当俘虏的人,高城由此对许三多产生了恶感,很久以后才改变了对许三多的看法,认同他是个优秀的士兵。这个问题说明了什么?说明了当考官对某人有偏见时很难对他有客观全面的评价。

    7、注重考核,缺乏沟通

    目前,在企业有的部门绩效考核中存在只注重考核,缺乏沟通的现象。应该看到,如果失去沟通,绩效考核就失去了它本来的意义。绩效沟通,不仅仅是指绩效考核完成之后的绩效反馈,而且指在绩效考核的整个过程中,管理人员能和职工共同探讨工作进展情况、完成工作潜在的障碍和问题,可能解决问题的措施等等。但遗憾的是,在实施绩效考核时,企业对评分、奖励给予了更多的关注,忽视了对职工的绩效沟通。职工不知道自己工作是否得到了承认,不知道自己工作是否有值得改进的地方。

    二、对以上问题采取的对策

    1、取得高层的支持,由点及面推广

    绩效考核是企业管理的一个重要内容,单凭一个部门不足以推动整个企业的绩效考核的实施。因此,取得高层管理者的认同和支持显得特别重要。要在高层管理者的主持下,与之一起实践推动。其次,绩效考核是一个工具,不能指望它在短时间内立竿见影??梢韵扔赡臣父霾棵攀缘?,总结经验后再推广。在实施绩效考核过程中,对暴露出的重大问题要改良、完善。

    2、确定合适的指标

    应该说,绩效指标的设置一直是个难点,确定考核指标应遵循的思路有三点:一是要做岗位分析评价。二是生产、经营等部门及一线职工的考核指标应具体明确,尤其是关键绩效指标不能缺少。尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主,定性指标为辅。比如,对一线生产职工可考核其工作数量、质量、效率;企业里承担研究课题的技术人员,可考核其项目管理、课题研发。三是一般管理岗位工作的指标不宜完全用定量指标考核,比如对企业各单位综合科工作人员进行绩效考核,综合科的工作是很繁杂的,如传递文件、上报各种材料、管人事工资、与相关单位协调等等,在实际工作中用定量指标是很难有效完成考核任务的。在这种情况下,可考虑采取定性指标为主,主要考查工作完成过程、工作质量、团结协调能力、组织管理能力等等,辅以定量指标。

    值得注意的是,无论是定性指标还是定量指标设置应尽量简洁,过多的指标极易导致考核成本的增加,并且难以区分各考核指标之间的权重对比;考核标准要明确,含义清楚、不能随意解释。

    3、加强宣传、培训,适时沟通、奖励

    绩效考核的设置初衷并不是企业对职工挥舞的“大棒”,考核的目的也不是为了制造职工间巨大的差距,而是发现职工工作的长处、短处,改进工作,提高效率。企业要加强考核者的相关知识培训工作,让考核者正确理解评价标准,了解在绩效考核过程中容易出现的问题,避免出现考核误差。当然,企业在进行绩效考核工作时,要做到及时沟通,主管要及时与下属就工作情况的进展进行沟通,主管要掌握工作进展信息,并有针对性地提供相应的辅导、资源。对绩效业绩好的职工要适时奖励。

    综上所述,绩效考核是一把“双刃?!?,有其积极因素,但在实际运用过程中可能会因操作不当而带来负激励。笔者一直认为,当企业面临激烈竞争或攸关存亡时,绩效考核的作用会引起更多人的注意。在当下,可适度的缓慢推进。当职工们主动改进自己的工作时,当职工们与主管开始讨论工作问题时,当职工或部门的业绩有所上升时,可以说,绩效考核起作用了。目前而论,企业要把绩效考核放在企业战略的高度来重视,审视已设立的指标是否分解了企业的战略指标,是否科学、合理,是否突显了关键绩效指标,要费心思做好职工绩效的沟通。只有这样,绩效考核才能发挥出它应有的作用,实现管理者与被管理者共同成长,最终实现职工个人自我价值的实现和企业的基业常青,实现双赢。



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    《人力资源管理》杂志是经国家新闻出版署批准、全国公开发行的经济类期刊(国际刊号:ISSN1673-8209,国内刊号:CN15-1346/F;邮发代号:16-293),是我国为数不多的专门为人力<资源部门、企业高中层领导和相关管理专家量身定做的专业期刊?!?BR>
    办刊宗旨:本刊主要介绍、探讨和研究人力资源管理理论与时间问题,推进人力资源管理的理论建设和实际应用水平,为我国人事制度改革和人 ……
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