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    广东快乐十分投注app:医改新政对医药流通企业核心能力的要求

    博锐管理在线 2009年5月20日 作者:贺昊

         前言

    医改新政的出台对医药流通企业影响甚大。尤其是“基本药物制度”的建立,将对行业内部现有的竞争格局产生重大而深远的影响。无论是原先的行业领先者还是拜新政所赐而崛起的追赶者,如何应对新政所带来的机遇与挑战,都关乎这些企业未来的存续。

    本文拟通过对外部环境的分析,尤其是医改政策对企业经营的影响,从企业核心能力的外延与内涵方面阐述对企业协同能力的要求和构建的一些建议。



    一、外部环境分析

    依照复旦大学周三多教授的观点,企业战略大致可以划分为四种流派,分别是战略规划学派、环境适应学派、产业组织学派和核心能力及资源基础学派。其中,产业组织学派是指,企业家与学者越来越认识到市场结构与战略因素如产业集中度、规模经济、垂直一体化、产业壁垒、产品差异等行业因素对企业的赢利能力的影响比外部的总体政治、经济环境的影响要大。

    对医药流通企业来说,企业战略所面对的外部环境更多的是与医药这个行业有关,尤其是政府相关政策是主要的影响因素。除此之外的其他因素对企业战略的影响都较为间接。因此,本文在对其外部环境进行分析时,将采用依托于产业组织学派理论中常用的“五力模型”作为分析工具,以期能将外部环境,主要是医药政策变化对企业的影响阐述得相对现实和客观。由于该模型比较著名和通用,本文将略去对其的介绍而直接进入内容分析。

    1、供方议价能力。

    医改新政提出建立“基本药物制度”,这一制度的建立无疑将加强部分获得基本药物生产资格企业的议价能力,再加上基本药物对其他药物的挤出效应使得其在市场上的占用率将进一步提高,对医药流通企业的获利能力提出了挑战。

    2、顾客议价能力。

    医药流通企业原有的销售渠道分为两类,一类是医疗机构,一类是社会零售?!盎疽┪镏贫取苯挂皆河靡┘鄹窠档?,使得原本泾渭分明的顾客群(医院和社会零售)界限将逐渐模糊,给部分顾客提供了选择,增强了顾客的议价能力。

    3、替代品。

    “基本药物制度”确认的各类基本药物,其利润空间与医药流通企业现有的药物销售组合所形成的利润空间必将不同,对企业的应变能力以及议价能力提出了考验。

    4、潜在的竞争者。

    “基本药物制度”规定“基本药物实行公开招标采购,统一配送,减少中间环节,保障群众基本用药。国家制定基本药物零售指导价格,在指导价格内,由省级人民政府根据招标情况确定本地区的统一采购价格”,加上地方?;ぶ饕?,给原本并不具备和全国性医药流通企业竞争的区域尤其是省级医药流通企业增加了竞争能力,加之境外资本的觊觎,潜在的竞争者对医药流通企业的威胁较以往更加强烈。

    5、现有的竞争者。

    医改新政出台前,医药流通企业和医药商业企业的大佬,如国药、上药、九州通、南药等基本属于差异化竞争,各自有各自的竞争优势,并占据着各自的细分领域,总体竞争强度并不是太大。医改新政出台后,特别是“基本药物制度”的建立,使得医院与社会零售之间的界限变得模糊,大佬们之间的竞争将增强?!耙揭┓掷搿痹诒敬我礁姆桨钢兴湮粗苯犹讣?,但肯定是医改的方向,原有的竞争格局势必被打破,一些受地方政府?;さ氖〖兑揭┝魍ㄆ笠到虼硕晌鲜龃罄忻窃诰植渴谐〉那坑辛Φ木赫?。

    从上面5个方面的分析可以得出,医改新政,尤其是“基本药物制度”的建立,将对现有的市场格局产生极大的冲击力。医药流通企业必须认真应对。



    二、对集团核心能力的要求

    医改新政的出台,基本医疗保障制度的建设,将加速释放民众的医疗需求,专家预计2009-2010年,药品终端消费的平均增速为22.54%。而从医改新政对行业影响的分析可以看出,虽然市场在扩大,但竞争亦将加剧,对企业的核心能力提出了更高的要求。

    ㈠、核心能力的外延性提升。

    由于医药行业的特点,处于价值链中后端的医药流通企业,核心能力的外延性提升将主要建立在销售网络规?;庖环矫?,就是企业销售网络在“广”和“深”上的加强。由于医药服务的特殊性,本次医改又以解决百姓看病贵为主要目的,因此,通过流通规?;档统杀臼潜拘幸滴蠢吹姆⒄狗较?。行业集中度将进一步提高是可以预见的结果。相关企业应将自身资源集中起来(归核),先着力获取规模效应,并因此得到政府扶持,从而获取有利的竞争态势。

    所谓“广”,就是网络覆盖面要更加广泛。对于以全国市场为目标的行业大佬来言,建立新的分支机构或者收购相关区域企业,是其在规?;矫姹厝坏难≡?。这为一些地区性的没有竞争能力的医药流通企业提供了退出的可能。对于那些得到地方政府扶持的省级医药流通企业,快速扩大自身在本省范围内的销售网络,增大配送总量,降低成本是获取竞争优势并垄断本省医药配送业务的不二法门。

    所谓“深”,就是网络要进一步触及基层医疗领域?;疽┪镏贫鹊慕?,依托相关保险业务如新农合等,使得基层医疗机构,比如社区医院或诊所,药物销售比例将快速提升。医药流通企业在已经具备业务经营能力的地区,深耕已有的网络也是必然的选择。

    无论是全国市场的大鳄还是省级市场的大虾,为了能够以最快的速度构建最大规模的销售网络,收缩其他业务线,将资源集中用来主攻医院和社会零售,这样的归核化战略是需要采用的。

    ㈡、核心能力的内涵性提升

    面对外部竞争的日益激烈,为了应对竞争,集团必须走规?;⒄沟牡缆?。而规?;⒄?,如果应对不当,将会使医药流通企业患上“机构臃肿、反应迟钝、成本高企、内讧不断”的所谓“大企业病”。

    要解决这一问题,必须重视企业核心能力的内涵性提升,即企业协同能力的构建。

    国内学者邹志勇、武春友(2008)提出了一个集团协同能力结构模型。集团协同能力结构模型由3个层次10个能力点组成(相关说明可参见《企业集团协同能力实证研究》,邹志勇、武春友,《科技管理研究》,2008年第10期)。



    基于此模型,提出对医药流通企业协同能力构建的建议。

    1、宏观层面。

    针对“战略协同”,企业应确立战略规划、管理的职能归属并构建相应部门。战略规划以3年或5年为周期,这样既便于集中企业的相关人员进行统一工作,也便于对相关的工作效率、效果做客观的考察。战略管理应将战略按时间(年度、季度、月度甚至周)和空间(成员企业、各层级、各部门甚至到个人)分解成可量化的指标,并依指标对人员、企业进行考核。

    针对“文化协同”,文化协同的重点是企业理念的提炼和凝结,既要体现效率、效益目标,也要体现美德追求。医药流通企业中颇负盛名的“九州通模式”中“不给回扣”就是上述两点要求的真实和卓越的体现,也极具生命力。文化协同之上的制度协同是对文化协同的固化。

    文化建设模型如下:



      ⑵、中观层面。

    针对资源协同,企业可以通过对现金流、物流和客户以及品牌、政策资源的集中管理实现资源的协同。

    针对组织协同,统一的组织架构体系或许是形式化的协同,更内涵性的协同应该建立在统一之上的适当灵活,毕竟各个成员企业所应对的外部环境、各自所掌控及积累的资源不完全一样。组织协同应是建立在集团战略与各成员企业发展战略协同基础上的。是战略协同之上的协同。

    针对制度协同,不仅要在集团总部制度与各成员企业制度之间形成一致,更重要的是制度与文化理念之间的协同。集团奖励的一定是文化理念所张扬的,惩罚的也一定是文化理念所抑制的。

    针对信息协同,企业内部信息化网络管理是一项非常不错的措施,也是大型医药流通企业的通常做法。

    至于微观层面,现代医药流通企业或许更加重视企业内部知识的协同,强调相关知识的累积、共享??梢越杓氖悄壳氨冉狭餍械母骼唷巴绨倏啤?,其实就是通过网络及数据库技术,将集企业实际运营过程中所遇到的各种问题,依托集体智慧,形成并累积解决方案,成为外界无法复制和借鉴的自有知识体系。既增强了解决问题的能力,也一定程度上制约了关键人员的流动。因为这些关键人员能力得以发挥也是建立企业这一知识体系基础上的。

    对任何一个希望做大做强的企业来说,规模越大对内部协同能力的要求就越高。协同能力已成为规?;笠涤镁赫钗诵淖钋坑辛Φ哪芰?。协同能力能否构建关乎医药流通企业的未来。



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    国际注册管理咨询师(CMC)美国认证项目管理师(PMP)注册咨询工程师(投资)
    多年从事管理咨询。曾为房地产开发公司、投资公司、投资担保公司、酒店、医院、石油化工、勘察设计、工程施工等近百家企业提供过企业战略、集团管控、治理结构、人力资源、业务流程重组、企业改制、投资运营分析等咨询服务。
    《医药经济报》专栏作者,特约评论员。红网、荆楚网时评佳作奖获得者。在数十份期刊杂志上发表专业性文章 ……
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