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    今天快乐十分开奖结果:陶冶的管理经

    《管理学家》 2009年5月21日 作者:《财经界·管理学家》

         在路上。陶冶很庆幸“金融?;闭飧鎏齑土蓟?。犹如一场大考,好学生都期待考试,期待考试出难题,要是没有了考试,学生又拿什么证明自己呢?

    作为江门大冶摩托的董事长与创始人,陶冶先生足够相信自己就是好学生,并且有些许自诩,“全世界比我懂管理的,大概不多”。

    陶冶在这场金融?;兴逑殖隼吹奈从瓿耒训亩醇?,大体可以表现出他独特的“管理经”。

      

    磨刀练兵正是时

    2008年10月。这个时间点,人们刚刚意识到金融?;唇?。陶冶先生早早地来到各高等院校,拉起旗杆,行“招兵买马”之事。结果100余名大学生如愿纳入旗下。这次大学之行虽然让他收获100余名尖子生,也让他感慨良多,因为本田、丰田这些国际性大公司早就抢在他们前面,先行一番人才扫荡了。

    看来经济虽然不景气,优秀人才与杰出人才还是供不应求。那些被边缘化的看似不算企业核心竞争力的人才,人力资源也越来越恢复到企业本身的一种战略?!叭瞬诺呐嘌且阅昀醇扑?,它不受经济周期的影响?!碧找彼?。

    于广东江门这样一个外向性并不丰满的二线城市,人才的流入并不占据压倒性优势??商找辈⒉徽庋衔?。他指出,人才是按照市场规律自然流动,只要掌握了其中一些关键性要素,人才就会自动流入,与城市本身的地理位置并无太多关联。

    “我们要给予其高于同行的薪水,毕竟职员也要解决吃饭、穿衣这样的生存问题;其次要感情留人,要讲感情。再就是要让他们看到希望。要帮助员工建立起个人职业生涯规划?!敝灰龅搅苏馊?,人才的正常流动应该不成问题。

    也是在2008年10月,或许更早之前,陶冶决定将大冶摩托正在使用的用友U861信息平台迁移到用友U9上。这在同行人看来,并非是一个正确时点上的正确决定。因为接下来就是摩托车销售的旺季。而两个系统平台的转换与并行势必耗时耗力,影响生产。而陶冶认为不论“旺”还是“不旺”,“管理先行”才是硬道理。

    他的理由是,“士兵们最盼望什么?最盼望上战场之前先歇歇,磨刀练枪。等到开打,才发现枪没弄好,刀没磨好……这时候不上什么时候上?”

    所以,现在这样的时节,陶冶的任务就是主抓管理与培训。

    “金融?;晕矣忻挥杏跋??有,而且是越来越好。那些原先买不起我们摩托车的人,现在反倒选择我们……要知道,大冶摩托的售价在行业内是较高的?!?br>
    截至2008年年底,大冶摩托的销量不降反升。来自广东省副省长万庆良公开公布的数据是,大冶摩托的销量比以前提高了87%。增长的点主要还是来自一些老客户。他们原来与大冶摩托有过很好的合作。即便在?;赝?,市场也并不是全无购买力,只是他们会有选择性的购买。

    陶冶的策略是将这些大学毕业生补充到生产一线,让他们做一个普通工程师,好好“练习专业”,然后再扩充到市场一线,直接面对市场,面对客户。

    在他看来,企业产品卖不出去的原因并不是产品本身不好,而是现场的导购不熟悉产品,不会营销与沟通。营销与沟通的技巧在哪里?就是信息的传递。培养一个专业的人学会说话,与培养一个会说话的人懂专业,显然后者难度更大。当一批训练有素的大冶人站到消费者面前与之沟通时,最终一定会赢得更多市场。

    大冶摩托已经远销海外。目前,国内与国际的销售占比大约是7∶3,一款名叫THUM STAR的赛车型摩托已经打进国际主流圈。这是大冶公司在英国注册的一个品牌。谁能料想得到这样一个品牌竟然出自中国之手呢?

    不过,如若联想到掌门人陶冶对于摩托车一以贯之的深情,也许一切都豁然开朗。2003年,大冶摩托在江门市金瓯路188号打下第一根地梁。如今,长500多米,宽148米的庞大生产车间屹立于此。柱与柱之间最多可达27米,这个距离足够容纳9辆轿车并立。宏大的造势由此可见一斑。

    陶冶的陈词异常激烈,“我一生只想做成一件事情,那就是摩托车。即使我的企业将来有一天做不下去了,可是,接我手的人,只能做摩托车?!彼?,他在2003年的厂房规划上,就保证了这一点。

      

    不要将工厂当成解决问题的最后堡垒

    “感触最深的还是他一个观念,就是不设待检品仓库?!蔽绮蜕?,广东增城一位摩托车同行一边掰着基尾虾一边对我说。很好。我们即将进入崭新的管理视界。

    陶冶的订单五法,其中之一为“加速订单”。

    加速订单的缘由很简单,“客户的第一张订单,还没有交货,他会不会下第二张订单?”

    举例来说,从客户下订单到交货,如果制造时间是5天,摆在货架上的时间为5天;现在,制造时间缩短为2天,那么交货周期就会提前3天,也就是说,产品有8天的时间面对顾客,延长了3天!这样的加速订单法,显然可以为厂家争夺更多竞争优势。

    显然,加速订单的实质还是“流程管理”思想。从接单、向供应商下物料需求计划、排产、制造、发货、运输等各工序、各环节都需要严密控制。以前,这个过程需要56人经手,而现在,用友U9系统上线之后,只需要1个人。这是U9的魅力,也是流程管理思想的魅力。

    为了真正做到全流程管理,陶冶的经验是“永远不要将工厂当成解决问题的最后堡垒?!鄙舷吲挪?,才发现物料不合格或者压根就没有物料,这样一个环节停止,余下工序都无法进行?!敖こУ弊鹘饩鑫侍獾牡胤?,非累死不可?;故且谕馕Ы侍饨饩龅?。所有的物料都是合格品,工厂就高速制造。说10点开始生产,那就要真的生产,真正做到JIT(Just In Time)?!?br>
    陶冶非常欣赏同行丰田的做法。丰田公司本身并没有质检部,质检员都设在上游供应商的仓库里。这样一来,不仅产品的合格率会有保证,而且运输费用都大大节省。因为通常情况是,厂方在收到不良品并被检查出来,还是要退回到对方那里去,这一来一回,可不就是运输费嘛。

    陶冶还有一个良方,就是不设立“待检品”仓库。

    确实,在我们的生产制造过程中,存有三种物料:一种是合格品;一种是不良品;一种是待检品,正在检,还没有检验出结果。

    如果将待检品当成合格品,“万一它要不合格呢,怎么排产?”将待检品当成不良品去处理也不合适,“万一它合格,是不是多制定了一次需求计划,多了一次库存?”陶冶说,如果公司还有待检品,一定要将它作为合格品或者不良品放到仓库里去,这样时间周期可能需要一到两天,“无论如何,待检品仓库一定要取消掉,否则,ERP不可能跑成功?!?br>
    相信一套管理软件是容易的,而把这套软件在企业真正运作起来,发挥价值却是难的。一处小小的管理改动,对企业日常生产经营的影响却是非常巨大。选择管理软件的思路必须是正确的操作企业的思路。企业的决策者要胸有成竹,知道企业十年之后什么模样,五年之后什么模样,三年之后什么模样。然后分解到每月要完成什么,每天要完成那么。现在做的事情,支持不不支持企业五年之后的发展目标?如果是,那么现在做的就是对的?!叭绻笠档南肿淳褪俏侍獠?,那么不是先不要上ERP的问题,企业家先上学好了?!碧找毕壬晃尴汾?。

    “大冶在实施ERP时,是有一个总体思路,然后再分配到各个部门,各部门实施以后,并在一起再验证?!蹦ν谐档墓辜浅8丛?,一辆摩托车通常由四五百个零件组成,有些零件还有好几个型号,好几个供应商。大冶摩托下面还有自制件的分厂,也需要向他们下制造计划、排产计划。整个过程非常复杂,“我必须要将整个系统架构出来,而且不矛盾。在同等环境下,用了这个功能不能影响另外一个功能?!痹赨9实施的50多天里,陶冶先生从来没有在凌晨3点前睡觉,而且第二天早上八点前必须醒来。他拖着大冶摩托的CIO梁玉冰女士一起架构。

    “管理的思路与方法只有一个。什么叫做好的管理与好的软件?就是让流程更简便,怎么样节省人工、少一些单据,然后又达到预定的功效。如果一个软件很复杂,企业用起来还要增加很多部门,那就不是好的软件?!闭獯蟾啪褪枪芾淼木?,以及它的朴素面容。

      

    取数

    2009年,大冶摩托信息化的规划就是将人力资源、电子商务应用起来。因为再好的管理,如若没有与人、与岗位职责挂钩,最后也落不到实处,也还谈不上科学的管理。

    生产制造的全过程充满了各种人为因素。零件本来是检查好了,再入库的。订单来了,排产,结果发现检查好的零件又不合格,本来排产了500个,结果合格品只有480。这些造成的质量问题,都是人为因素。如若这些因素光靠人来计算,可能因为私人交情的关系,最后就不被计算在内。

    现在有一个好方法。每一个节点,只要有信息化在管理,都可以取数出来。

    一个简单的例子。几乎每一个企业都会有客户服务部,负责与客户沟通有关“售后服务”的一切问题。然而因为接听投诉客户代表的非专业性,能够真正将问题疑点导入到企业内部几率就大打折扣。当这个问题再传递给质监部,质检部再传给相关的工程师,信息在传递过程中会失真,最后真正的问题是什么,则很难被唤起。

    因为有了用友U9企业管理软件,陶冶的解决之道是,将二级平台开放给客户,让客户自己去填写。于是,流程就梳理成这样:大冶摩托公司将客户可能投诉的问题事先都设置在系统里,用下拉菜单形式。下拉菜单的背后,则是每一个零件都对应相关的工程师,由专人负责??突端叩氖橇慵?,背后对应的则是相关责任人。这样,客户只要在菜单里一勾,系统就会自动生成文件,送到相应工程师邮箱。

    陶冶先生还将在用友U9平台里设置了时间管理功能。如果工程师在24小时内没有回复客户的,邮件将会自动转入到他的上级领导;若上级领导在接下来的24小时内还是没有给予客户回复,该邮件将会自动转给副总经理,最后直至陶冶。当然了,如若到了这一步,问题还是没有得到解决,那么“问题很严重”。只是这样的事情从来没有发生过。陶冶的邮箱从来没有看到过客户投诉。

    在邮件上传的过程中,人力资源??榫突嶙远∈?。工程师需要及时给予客户回复,如果没有回复,人力资源就会取数出来,行政部会自动产生一个电子公告,公告的内容大约是某某工程师接到客户哪条投诉,未能及时给回复给顾客,被扣两分或者三分。财务部就会自动扣发相关责任人工资。

    当然,工程师也可申诉。另一个平台“质量责任判定单”里,工程师如实填写事实判定,导致问题确实没法在24小时内解决。然后,该报表再上传到人力资源部与财务部。人力资源部再给予加分。违规是一回事,客观事实是另一回事。因为违规,所以减分;因为客观事实,所以加分。两条线同时进行。

    陶冶看来,每一个问题都有节点,都可以取数,可以扩展到无限。就连控制打印机墨盒这样看似与ERP毫无关联的小事,都可以设法控制它。

    首先,墨盒能够用多少次,说明书上有写。打印机也可以记录纸张数目。我们可以先行预测一个部门一个月内大约需打印多少报表,多少张纸,这叫取数。然后在此基础上给予30%的消耗。假设正常情况下,墨盒可以用第六个月才更换一次,那么系统就可以如此设定,这就是预算。当有一天,墨盒只用了4个月就没有了墨,办公室要去采购,要填写申请单,这时,计算机软件就会自动禁止,无法生成申请单,也不允许采购。

    最后问题的追查还是要回到打印机上打印的纸张数。如果纸张数目够,那只能说明业务员所做的报表老出错,是业务员的水平问题;如果纸张数目不够,那么就是墨盒的质量问题?;蛐戆旃也晒涸痹谀薪灰椎墓讨惺杖×嘶乜勰?。这些都可以一步一步有根可寻。

    我们可以先行设定一个数字,规定不能超过这个数,超过这个数就是违规。这就是预算管理。预算管理的魅力最棒。我们可以给部门设定预算金额,部门又将该金额落实到小组,小组再可以落实到个人。

    “我几乎不签字,也很少去工厂。企业老板将企业管理、流程、组织架构好了,根本用不着去具体操作?!碧找毕衷诤苋魍?。

      

    统一销售终端零售价

    营销精华之一在于终端零售价。谁能够控制终端统一零售价,谁就是大师。

    这种观念已经大盛其道。只是真正实施起来,非常困难。

    按照惯例,厂家铺货的渠道通常是一级代理、二级代理、三级代理,这样一层一层下去,最后直至消费者终端。另外,产品不好销售卖不好的本意,并不是大家都不销售产品,而是因为互相斗价,最后谁也没有了利润。如果产品在外永远维持一个价,一分钱不多,一分钱不少,大家都按这个价出售,那么,谁能做到这样,谁就是销售大王。

    所以说,统一零售价也是一个商家、一个产品的竞争优势。

    许多厂家到最后无法控制终端统一零售价,只好自设专卖店,以控制渠道。然而,有些专卖店的店员也是握有一定折扣的权限,顾客也可以讨价还价。

    藉由软件本身也不能很好的解决此类问题。一些国际品牌的ERP厂商也束手无策。他们往往认为这是厂家的事情,与软件本身无关。

    陶冶意欲在新的电子商务时代来临之际,将这一顽疾彻底地得以扫除。直接在全国设100个分店(100个分店是随意假设的),直接将货放到店里销售。这100个分店就相于大冶摩托的100个仓库,仓库不需要大冶人员管理,直接配送给渠道。

    这100个分店也安装有信息系统???。当货发送到店里,对方只需要在软件里直接勾选,即认可已收货。大冶摩托即认可已入仓。

    当某一个仓库的某一个产品型号已售,达到安全库存,再向大冶摩托下需求计划时,系统将会在离它最近的几个仓库搜寻,看看有没有货物。这样,先跑周边的仓库,将仓库消耗掉,然后再跑总公司的主生产计划。

    当某个分店不再进货,那么它一定是受到了销售的困饶,进了对它而言滞销的货品。只有将这个货品调度走,才能盘活这家分店的资金,它才有钱去进别的货。

    对每一个分店而言,3个月未销售掉的货品会自动挂到系统里,跑主生产计划。当别的仓库又需要该货品,该货品就会马上被调度走。对A店而言的滞销品,通过调度,就会变成B店非常紧缺的商品。这就是奇迹。

    当物流的问题得以解决,控制价格就变得非常容易了。

    为了更好地帮助分店提高销量,陶冶还总结了几个小窍门。

    直接去我们的客户那里看看,看他最近购买了多少个维修的配件。维修的配件购买的越多,说明该地方最容易出问题,因为质量不好才需要维修;也因为质量不好,产品才不好卖。

    如果我们不能在下一批次产品里解决同样的质量问题,那么至少要做到这一点,将该配件用很低的价格,甚至亏本的价格提供给客户,让他加快维修的速度,尽快地解决售后服务。消费者一遇到问题,马上可以更换配件。这样一方面解决了产品的质量问题,另外也刺激了销售。

    另外,还需要走访的就是竞争对手的商铺??纯此亲罱男┢防嘞圩詈?。将别人的优点学过来并日臻完善,最后,强大的当然是自己。

      

    没有成功,做到成功为止

    陶冶先生与用友软件的董事长王文京前后接触过两次。2008年4月18日,北京,用友U9上市发布会,陶冶前往。陶冶非常敬佩王文京历时5年、投资四个亿、调动500名工程师来开发全球第一款完全基于SOA架构的世界级企业管理软件。

    陶冶问王文京:“若是失败了呢?”

    王文京答:“没有失败?!?br>
    稍顷,王又答:“若真失败,我也认了?!?br>
    自此,陶冶决定支持用友、支持王文京、支持U9。

    陶冶在管理方面,在信息化方面也可称谓是专家,在此之前,他琢磨过一些国外厂商的ERP软件。在决定使用用友U9之后,他也对用友提出了一系列信息化需求。

    用友从此多了一个“合作创新”的伙伴。管理软件与一般的纯技术产品不同,它需要与企业商业创新相结合,需要与所服务客户有很紧密的交互,与企业的经营管理的模式相吻合,管理软件要能够支撑所服务企业未来几年甚至十几年的发展。

    “管理还是要做到简便、简化、快捷、省钱。我们常说开源节流,开源就是生钱,不停地找客户,节流就是节省开支。多赚一分钱还要多交税,节省一分钱却是纯利润。ERP虽然不能直接给你带来很多客户,却能解决节省的问题:节省流程、节省人员、节省费用。这不比寻找客户还要好?”说到ERP给企业带来的实际收益,陶冶手舞足蹈,现身说法。

    陶冶想着,将来的摩托车可能不是现在这样,小型、轻便的交通工具绝对是未来的发展方向,这一点不会改变。他构想中的摩托车是这样的:前面有一块挡风玻璃,导航用的,后面是两个轮子,宽度还是现在摩托车这么宽……

    因为大冶摩托所在的行业,所以陶冶说起管理来,总是脱离不了工业生产、质量管理这些字眼?!肮芾硎鞘裁??管理就是PDCA戴明循环?!?br>
    P(Plan)表示计划;D(Do)表示执行;C(Check)表示检查;A(Action)表示处理。这一轮完了,又是新一轮PDCA,如是提高产品质量,改善企业经营管理。

    要计划,要做,要检查,Just Do It,“人家问我什么是成功?没有成功,做到成功为止?!辈欢系馗纳?,任何行业都可能成功。

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