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    福彩快乐十分稳赚技巧:分销渠道中的成员管理(上)

    《培训》 2009年5月25日 作者:李飞

    文章关键词: 分销渠道中的成员管理  
         无论是内部分销人员的招聘,还是外部分销合作伙伴的选择,都处在两难的境地——愿意合作者,常常不合乎你的要求;你认为最理想的渠道成员,他可能不热心与你合作。因此,最终确定渠道成员并非是一厢情愿的事,而是双方达成共识的结果。



    李飞

    现任清华大学经济管理学院市场营销系教授,博士生导师,中法高级时尚培训项目学术主任。曾赴法国巴黎第八大学、HEC商学院和美国弗罗里达大学进行学术访问和研究工作,在清华大学经济管理学院主要讲授营销管理和零售管理课程。主要研究领域:定位战略管理和零售战略管理。



      以往分销渠道的成员管理研究,大多仅限于外部成员的研究,而忽略了内部成员的管理。其实,渠道成员包括内部成员和外部成员,内部成员的管理同样重要。在研究外部成员管理时不研究内部成员管理,就不可能取得理想的效果,因为内部成员、外部成员共同构成了一个统一的分销渠道系统。

      无论内部成员管理,还是外部成员管理,都包括三项内容:选择分析渠道、激励培训渠道成员、评价与调整渠道成员。



      选择渠道成员



      选择渠道成员,实际上是在选择成本、选择利润,因为每一个成员的素质与行为直接影响着合作效率。当然,对于不少生产企业来说,没有多少选择渠道成员的余地,只要有人卖他们的产品就心满意足了。有实力的、高品牌知名度的企业则有充分的条件和理由对渠道成员进行选择。

      分销渠道的内部成员是指生产者的销售部门、财务部门和储运部门等。选择渠道成员的过程包括两个方面:一是确定与外部成员打交道的组织系统,二是设定这个系统的相应岗位并招募相应的人员。生产者与内部成员是领导关系。

      分销渠道的外部成员是指生产者与之合作的中间商,包括批发商和零售商。选择渠道成员的过程主要是选择机构而非人员。生产者与外部成员是合作关系。

      下面着重讨论外部渠道成员的选择过程。这个过程包括设计选择标准、寻找备选渠道成员、评价备选渠道成员、最终确定渠道成员四个步骤,而最为重要的应是前两个步骤。

      设计选择标准

      大多数生产企业在选择渠道成员时,开始有了评价意识,但缺乏具体的标准,凭感觉、凭印象进行选择的情况十分普遍。这就造成渠道系统的不稳定,转换渠道成员成本加大。在渠道成员选择之前,确定相应的标准是必要的。但是,这个标准依企业差异、产品特征而有所不同。在此,我们提供五项一般性标准作为企业选择的参考:财务实力、销售能力、产品组合特征、管理效率和公司文化(见图表1)。任何一个标准体系都是解决一般问题,而不是解决特殊问题。所以,生产商在设计自己的标准体系时,应该结合自身的渠道成员状况,而不应盲目地模仿与套用。通常财务实力、销售能力、管理效率、公司文化因素是互相制约的,一好皆好,一坏皆坏。因此,也有企业认为选择渠道成员有两个最重要标准:可匹配的产品线和适宜的市场覆盖区域。再加上双方合作的意愿与相融性,也能选择出合适的渠道成员。

      寻找备选的渠道成员

      寻找备选渠道成员的过程也就是招商的过程,招商过程的核心是编制一个好的招商方案,并保证该方案的实施(见图表2)。

      评估备选渠道成员

      一旦确定了渠道成员的评价标准,并有了足够的备选渠道成员,对其进行评估就变得相对容易了。专家建议,在评估备选的渠道成员时,“可以由管理者(如销售经理)或一个委员会决定,假若选择决策具有重大战略意义,委员会成员应最好有公司多层管理人员甚至董事会成员参加”。

      具体评估时,可采用定性评价和定量评价两种方法。通常情况是给每一个标准组成因素设定一个权数,然后进行评价,得出各个备选渠道成员的总分数,选择最高者。

      图表3是生产者选择独家代理商所采用的评价方法。表中显示候选成员2优于候选成员1。

      最终确定渠道成员

      无论是内部分销人员的招聘,还是外部分销合作伙伴的选择,都处在两难的境地——愿意合作者,常常不合乎你的要求;你认为最理想的渠道成员,他可能不热心与你合作。因此,最终确定渠道成员并非是一厢情愿的事,而是双方达成共识的结果。这就需要生产商与渠道成员进行沟通,了解他们的需要,处理好相互问的利益关系。最终确定的渠道成员是双方理念相似、互相认同的备选者。



      激励渠道成员



      最终确定了渠道成员,就意味着组建了一个分销渠道网络。这个网络的有效运行需要渠道的每个成员做出贡献,保证每条渠道的低成本和顺畅。要做到这一点,需要对渠道成员进行激励。对渠道成员的激励是指制造商为了实现其渠道战略和分销目标所采取的一系列行动,这些行动确保渠道成员之间的合作。

      在现实的渠道成员激励决策过程中,出现了两种偏激的做法:一是以我为主,生产者完全视如何激励渠道成员为自己的事,忽视了渠道成员的需要;二是以人为主,渠道成员要什么就给什么。这两种决策过程都是非科学化的,难以实现理想的激励效果。

      伯特·罗森布罗姆先生提出了激励渠道成员决策过程的三个阶段:了解渠道成员的需要、满足他们的需要和提供持续指导。其本质就是了解成员的需要并满足他们的需要。这意味着生产者所采取的激励措施必须恰好满足渠道成员的急需。越是如此,激励效果越明显,反之则低效或无效。

      分析渠道成员的需要

      内部和外部渠道成员有着不同的需要,同是内部渠道成员或同是外部渠道成员也有着不同的需要。需要就像是一种病症,而激励就像是处方,对症下药才能取得最佳疗效。

      从零售商选择生产商、销售人员选择企业所考虑的因素中,可以分析出渠道成员的一般需要,这些需要就是生产商确定激励措施的依据。

      零售商选择什么样的生产商

      一个零售商并不经销所有生产商的产品,越是成功的零售商对生产商的选择越严格,但其本质还是利益与权力的分割。这些利益与权力表现在双方关系中的若干个具体方面,这些方面既是零售商选择生产商的标准,也是生产商激励零售商的最好手段。

      有调研数据显示,中国的零售商们在选择生产商时所考虑的因素主要为产品(66.66%)、信誉(50%)、政策(50%),而政策主要关注价格(77.77%)和促销支持(61.11%)等因素。

      销售员选择什么样的企业

      有人曾对施乐公司销售人员离开公司的现象进行分析,研究了他们要求离职的面谈记录,最终总结出五个最重要的原因:报酬太低、工作满意感低、人际关系不和谐、 发展前途暗淡、限制措施过多。

      工作水平不同的销售人员,对这五项因素的关注程度是不同的(见图表4)。一流的销售人员更关注工作中的自由发挥,所以能实现工作中的自我满足感和有一个好的事业前景;而低水平的销售人员更关注报酬和事业前途。(未完待续)

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