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    广东快乐十分前三奖金:销售总监如何作好区域市场规划?

    博锐管理在线 2009年5月25日 作者:谭长春

    文章关键词: 区域市场规划  
         引子:李总监作为某食品公司的销售总监,一上任就刚好遇上公司准备做新年的销售计划??墒?,作为一个空降兵,从来都没有在这个行业里干过,只是在饮料行业曾经叱咤风云,现在一下子统管全国的所有销售区域的销售。他该怎样在一个多月的时间之内,将全国的区域市场首先做好规划,然后再去做好全年的销售计划呢?

    近两年来,战略区域市场的提法炙手可热,企业的领导们也深感中国的市场太大,不用说中国独有的城乡二元化市场特性,就连每个省经理都觉得自己区域每个地方的消费水平有异,产品结构不同,销售也不能一招扫天下。但是,知道区域市场规划的重要性,很多企业却不知如何下手,从哪些角度入手,来进行有效的区域市场规划?



    一、 区域规划以什么为基???

    区域规划以什么为基???除开以市场调查为基础步骤,进行市场环境、竞争对手、营销策略的分析之外,不可能忽略的是公司的整体战略和分区域战略。

    为什么要考虑战略?战略决定了一个企业在来年的总体目标,决定了企业想在这些区域市场最主要得到什么,通过公司在这些区域内的战略实施,让各区域经理能在各区域市场里成功实现某一方面的企业预想。

    任何一个企业都有一个总体的全年战略,如通过一年的努力,要成为该行业的领先的专业性公司、要在当年实现扭亏为盈、要在当年全国或局部地区的市场占有率超过竞争对手等等。而这些,就是我们作为区域市场规划的指引。

    所以,李总监在上任之后的一些重要工作步骤应该是这样的:

    1、 销售管理就是人在市场上执行与指导。所以,其首要步骤就是了解到公司的第二年的总体战略是什么样的,老板对公司的营销期望有哪些,然后,带着这些问题,潜入市场,到各个区域市场去。跑客户、走终端、看产品、查竞品,了解行情,熟悉各个区域的差别,知道自己下一步想在该区域内通过有效运作,最想要得到的是什么。

    2、 通过对市场的熟悉,李总监就会对各个区域的下一步目标有一个大致的认识。而这些就是每个区域市场的区域战略。这些战略或者是要得利润、要得市场占有率、还是要从市场上获取最大的销量。

    3、 在确定这些区域战略的同时,李总监还可趁机与各区域经理进行研讨,考虑一些粗略的计划。如一些区域可能需要新产品支持,新广告支持,这个时候,李总监就应该基本上了解,心里有底,回到总部,才可能即刻就采取行动,不至于战机延误。

    4、 回到总部,就要将这些区域战略进行汇总,初步了解和确定资源是否可能支持。

    总之,规划如果不顾资源供给,不顾总部的总体战略,不顾现实情况,区域规划就如同砂土上建高楼,是不可能有好结果的!



    二、 区域规划主要考虑哪些因素?

    李总监了解了区域规划应该以战略作基础,那么,在他具体做区域规划时,还应该考虑哪些因素呢?

    很多企业在做区域规划时,都从每个区域自己开始做起,然后再经总部审核。其实,最后往往就是总部同意了事。由于总部不可能知道下面的全部情况,基本上不可能有很大的改动。而处于这种情况下,总部制定一些关键因素是很重要的。这些考虑因素应该包括:

    1、 市场容量及市场潜量:市场容量的大小,很多企业现在都相当关注,因为这个很多企业可以通过查资料、经销商了解、从终端统计得到??墒?,市场潜量是一个未知数,很多企业就不去细想了。其实,区域规划是对市场未来的前期工作,而市场潜量也是对市场上未来的销售作的预估,这两个方面的内容应该是紧密联系到一起的。了解了市场潜量,就是对区域市场中的销售作好了规划。

    2、 占有率:占有率反映了一个企业在该区域的市场能力如何、表现如何、市场地位如何。占有率的强弱,是区域规划后如何实施营销战略的重要内容。

    3、 竞争程度:竞争程度,是区域规划的重要参考依据。竞争,使区域规划必须更为理性。因为有的区域市场潜量很大,但竞争也最激烈,那么,这个区域在区域规划中,可能就必须要大力投入,要么暂时舍弃。

    当然,如果企业的规划能力强的话,还可将盈利水平、经销商能力等关键要素加进来。但作为区域规划,关键因素不要太多。作为一线销售的指引,如果考虑的因素太多,反而有点让他们莫衷一是,甚至对规划不知所措。



    三、 区域规划以什么为决策工具?

    区域规划以什么为决策工具?一般来讲,可按权数加权评分法来处理。权数加权评分法是市场部门进行调查的重要方法,此种方法一则能体现公正性,二则也能关注到重点,三则能将一些关键因素都考虑进去。如果能让业务部门了解并熟练运用此方法,将对他们以后的业务过程分析有很大作用。

    这个时候,李总监就应该以战略为基础,以市场潜量、占有率、竞争程度为关键指标,利用要数加权评分法,邀请公司的主要高层领导及中层经理人员,来一次大辩论和头脑风暴,将各个区域的情况加进去进行分析研究,从而得出区域规划的合理结果。

    如下图,就是李总监经过分析,得出的区域规划草图:



    区域\项目 战略重要性 市场潜量 占有率目标 竞争影响 总分

     权数 评分 权数 评分 权数 评分 权数 负评分 

    区域一         A

    区域二         B

    区域三         C

    区域四         D

    。。。。。。         



    通过以上表格,李总监让每位参会人员讨论分析,将每个区域的战略重要性、市场潜量、占有率目标、竞争影响按100分担权数,然后,让所有参会人员再讨论每个区域的每个指标进行合理评分,可按五分制、十分制、百分制来得出最终每个指标在每个区域的得分;所有数据得出来后,可与各权数相乘再相加得出总分。但要注意,竞争影响是反作用的,所以,应该是负评分,竞争影响越大,对总分的负影响越大。

    如最终得出,B总分最高,C第二,A第三,D第四,那么,就会很明显地看到,区域二是重点区域市场,C是次重点区域市场,A是保持性区域市场,D是最不重要区域市场。

    有了对所有的区域市场规划,那么,下一步就是针对各区域进行销售具体策略的计划了。有了规划,再有了一些详细的计划,第二年的业务计划迎刃而解。



    四、 区域规划以与4P的关系

    有了上面的区域规划图,再针对各个指标,进行针对性的策略,如战略重要性,那就要考虑增加人手和资源,或者是加大渠道改革、增加经销商、增加终端的服务;市场潜量大,就可增加一些新产品,构建一个更合理的产品体系,或者再进行分小区管理,将潜量变成自己的市场容量;如占有率目标,那就要加大市场投入,精耕细作每个终端,让其增加还没销售的产品,稳固产品系,加大海报和促销品的投入,甚至开展深度分销或直销;如竞争影响太大,就可能要投入一些战斗品牌,投入更大的人力物力,将经销渠道成员进行封锁,或者在终端店进行专卖等等,将竞争对手削弱。

    总之,规划是为了更好地制定营销计划,执行营销计划,并且在找到关键点的情况下,更快、更有力、更省地达成自己的战略目标。

    确立了关键战略目标,对业务系统来说,是至关重要的。因为作为一线业务系统,在现实操作中,往往最关注的只有一点,这正好符合了现实要求。这也使业务部门做营销策略时,不是胡子眉毛一把抓。



    五、 区域规划与组织机构的建立

    区域规划除了对外的4P的更有效建立外,还有重要的一点,就是内部机构的建立与管理。这就需要在原来的机构的基础上,进行针对性调整,如有的地区原来虽大力投入,但并没有做好,现在又规划在不重要的区域市场类,那就要将原来的分公司或办事处降级,同时抽调一些人员补充到升级为重要区域中去;有的区域则增设营业机构,甚至将大区进行全面调整。

    区域规划,最终是人来实施,如果机构设置不合理,人员安排不充分,那就等于区域规划只是表面功夫!



    李总监通过以上的步骤,有理有节地实施其区域市场规划,解决了第二年的整体规划问题,等于就将整个操作市场的脉络搞清楚了,这样,就能轻松上阵,马上投入到具体的战斗中去了!

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    作者 谭长春 的介绍:
    谭长春,
      华夏基石营销咨询有限公司总经理、首席赢销顾问,科特勒咨询集团特邀专家顾问,TNS市场研究咨询公司项目总监。
      知名赢销专家及培训师;中国市场营销总监资格认证考试特邀A级教授,“前沿讲座”特聘讲师,《销售与市场》培训专家团金牌讲师,多所国内一流大学市场总监班特邀讲师。
      国内首位战略、营销、咨询、培训、策划、管理一体化指导师,营销理性与建设性集大成者。
       ……
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