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    快乐十分任四多少倍:同仁堂能否成为中药产业的脊梁

    博锐管理在线 2009年5月26日 作者:娄向鹏

         同仁堂能否成为中药产业的脊梁



    福来品牌营销顾问机构总经理 娄向鹏



    09年1至4月份,北京同仁堂集团实现销售收入36.6亿元,同比增长12.93%;实现利润3.62亿元,同比增长15.73%,销售和利润连续12年保持双位数增长。同仁堂对外预测,有望在2009年实现销售收入100亿元、利税14.5亿元,继续保持销售收入和实现利润在全国同行业第一。



    同仁堂作为拥有340历史、中国中药四大传统品牌之首的龙头企业,在全球经济低迷、中国经济不确定中实现逆势增长,非常令人振奋,值得庆贺。



    中药作为中华民族的非物质文化传统,历史悠久,但是中国的中药产业却非常稚嫩年轻,包括同仁堂在内的中药老字号企业,也是在近30年的改革开放中才得到长足的发展。在同仁堂经营业绩持续增长的大好形势下,我们能不能将领衔中国中药产业发展的重任寄托在同仁堂身上呢?按照同仁堂现在的战略思路和发展模式,同仁堂能否成为未来中国中药产业的脊梁?



    我的判断是,同仁堂有可能做得到,但在很多方面并不让人肯定。同仁堂已经取得的成就不容质疑,但是同仁堂还有很多潜力没有发挥出来。一些新兴的中药企业,没有历史但是发展强劲,大有后来居上之势。优异的产品品质、厚重的历史积淀而形成的品牌是同仁堂的最大优势,而在当今市场条件下披荆斩棘的营销一直是同仁堂的短板。下面我着重从品牌从营销的角度谈谈同仁堂的不足,怎样在今天奠定明天的胜局。



    一、同仁堂传统有余,创新作为不多;局限自身,为行业贡献不足

    过去30年中国企业的发展和成功,在很大程度上是因为承接了改革开放释放出来的巨大消费能量,是被中国经济的飞速发展强劲地拉动着,是抓住机遇大干快上的成功。同仁堂也不例外。在过去的30年,同仁堂集团将“同仁堂”品牌的历史积淀与消费能量释放相对接,抓住机遇,获得了先人一步的发展。比如1996年同仁堂在没有“钱”途、“走投无路”的情况下,“被迫”进行股份制改造(说实在的,换了其它不是老字号的企业,政府不会给这次机会); 2000年同仁堂二次融资,将同仁堂股份有限公司分拆出1亿元优质资产,组建北京同仁堂科技发展股份有限公司在香港上市;最早进行了GMP认证;同仁堂在中药行业最早走向海外开拓国际市场,并且在海外注册商标,进行商标?;?。上述工作做得早,产生了“先者生存”“优势富集”效应,同仁堂从中获益匪浅。但是,实事求是地讲,同仁堂传统有余,在技术创新、产品创新、营销创新、品牌创新上作为不多;局限自身,在引领全行业的创新发展上贡献不足,没有起到老大的行业领衔和示范带头作用。



    比如同仁堂在中药现代化上没有优势,在产品品类上吃老本,在提高行业整体地位、引领行业创新和净化竞争环境上同仁堂没有在行业中体现出自己的价值、发生应有的声音。



    以产品创新为例,同仁堂有“十大新品种”:皮肤病血毒丸、止渴降糖胶、囊藿香祛暑(软胶囊)、感冒软胶囊、板蓝根颗粒、藏青果喉片、琼浆药酒、冠心苏合滴丸、大败毒胶囊、六味地黄丸。这些产品比起天士力药业的“复方丹参滴丸”、神威药业的“清开灵软胶囊”、“清开灵注射液”和康缘药业的“热毒宁注射液”等,其创新性和显赫卓著的市场业绩是不是暗然许多了呢。



    一个老企业,需要处理的历史遗留问题很多,上面的分析可能对同仁堂是苛刻的,但是如果把同仁堂作为行业领军企业看待,并不为过。



    二、品牌规划无高度,吃历史的老本,吃品牌大锅饭



    同仁堂集团各公司出品的产品,全部都用“同仁堂”品牌。这种做法在同行品牌不发达、专一品牌不强大时是可行的。但是现在,当定位和专一品牌手段在中药企业广泛应用的时候,同仁堂这种做法的弊端越来越显现出来。



    同仁堂共有药品800多种,常用的有400多种,是当今世界上拥有品种最多的制药企业之一。浩繁的品种都在吃“同仁堂”一个品牌的大锅饭,“同仁堂”三个字被高度稀释。品牌感召力下降。



    同仁堂原来在行业销量第一的六味地黄丸被宛西制药专一品牌“仲景牌六味地黄丸”拉下了马;汇仁集团的汇仁乌鸡白凤丸的搅局,让同仁堂的乌鸡白凤丸的市场霸主地位一去不再;在全国,同仁堂的藿香祛暑(软胶囊)比起以新技术新剂型定位的神威药业的“神威牌藿香正气软胶囊”丝毫没有优势。



    同仁堂在集团内部对“同仁堂”品牌的使用管理上是非常严格的,没有出现严重损害品牌的事件发生,这个做法值得肯定。但是,这只是守业的做法。当竞争对手的品牌崛起后,“同仁堂”品牌像个老母鸡,她对产品孩子越来越照顾不过来。从量变到质变,当一个产品一个产品地被竞争对手挤出市场领先地位后,“同仁堂”品牌在行业中、在消费者心中的优势地位也将丧失。如果真的到了那时,“同仁堂”品牌将积重难返,威风不再,没有价值。



    现在,同仁堂品牌在不断地被透支,品牌透支的上一个阶段是,在许多原来具有优势的产品市场的相对地位下降,而整体销售收入还在增长。现在的同仁堂正是这样!品牌透支的下一个阶段是,在各个产品品类市场全无优势和地位,品牌能量耗尽,消费者、经销商远离而去。



    同仁堂集团应该从战略的高度,从现在开始进行品牌规划。什么产品直接使用“同仁堂”品牌,什么产品要创立新品牌,“同仁堂”只作为品牌背书,什么产品必须与“同仁堂”切断联系,另立门户。



    以战略的高度进行品牌规划,需要企业家卓越脱俗的非凡胆识和未雨绸缪的长远眼光。因为品牌的衰败是一个渐进的过程,如果一个品牌在市场上已经出现风光不在的结果时,再想挽救任何人都回天无力。

    三、对品类资源重视不够,渐失老大地位



    品类是一种稀缺的战略资源,一个企业的经营业绩、在行业中地位,一定是本企业的产品在品类中通过销售业绩名列前茅来实现和显示的。因为你不可能发现有一种企业,每个产品在市场上都排不上号,却能在企业整体经营上业绩卓著。就像一个学生每门功课都不出色,他不可能在总分榜中位居前列一样。



    如上所述,同仁堂在六味地黄丸、乌鸡白凤丸、藿香正气等品类中的老大地位逐渐丧失,而前两种产品正是同仁堂最重要的两种单品过亿产品。同仁堂还有更多的品类资源正在被竞争对手挤占,而这些品类全是市场容量大、利润相对较高的品类。(因为例如同仁堂的?;平舛酒哪晗鄣テ饭?,没有哪个企业会选择在这个利润很低的产品市场与同仁堂一争高下)。现在,同仁堂只在安宫?;仆?、?;魄逍耐?、大活络丸等少数王牌品种中和低利润产品的感冒清热颗粒、?;平舛酒谐≈杏幸恍┯攀?,显然。同仁堂在大品类的阵地上步步败退。



    一个企业,一个老大企业,只有在你所经营的大品类市场中独占鳌头,才会在行业中拥有地位。同仁堂集团要高度重视品类资源,在所瞄准的品类中做老大!老大企业更要在大品类中有作为!



    一提到补气养血,消费者首先想到的是东阿阿胶,提到胃酸胃痛,消费者首先想到的是斯达舒、胃康灵,一提到风热感冒抗病毒,消费者首先想到的是三精双黄连,提到健胃消食药,消费者首先想到的是江中健胃消食片。在消费者脑海中,这些品牌已经成为了品类的代表,形成了一对一的联系,成就了强大品牌。



    一个品类只有一个老大,因此品类的老大资源越来越少,同仁堂在这方面要有紧迫感。



    四、营销理念、体系不够健全、科学和先进,活力不够。



    同仁堂常常笼罩着神秘的光环,含蓄低调,似乎内敛沉稳,但是换另一种眼光看,得出的结论却是不够活跃和积极,保守谨慎,闯劲不足;身为国内最知名的中药品牌,中药行业的龙头,近年来业绩增长率不稳定,常常低于其他同类上市公司。在营销体系上追根溯源,同仁堂有浓重的传统国企风格,现代营销体系不够健全、科学和先进,活力不够。出台的营销策略和战术像墙头草,左右摇摆。



    1、营销政策不对路,同仁堂在营销主导力上薄弱。同仁堂的主打产品是与经销商合作,实行首席品种经销制度,简单省事,一“代”了之。主要是依靠品牌、自然增长的被动式营销。致使同仁堂的对各环节渠道和终端的控制力虚弱,价格混乱、窜货现象严重,应收款成了营销最大的问题。



    在营销上,同仁堂没有根据自身的资源和每个产品的市场状况设计并形成体系。现在执行的一些办法看起来有些偏执和单一。现在对所有产品一律实行现款现货制度,保证了回款,影响了市场占有,是简单粗放的表现。其中轻重大小值得重新掂量。



    2、销售队伍战斗力不强。政策和策略确定之后,人就是决定性的因素。同仁堂像许多国企一样,原来公司总有一个庞大的应收账款,这是事情的表象,其真正原因,归根到底是体系不科学,销售队伍的战斗力不强。后来同仁堂一律实行现款现货,此举有点因噎废食的味道,不仅影响了销售业绩和市场占有率,还掩盖了营销政策生硬粗放、人员老化、战斗力不强这个深层次的问题。



    3、对先进的营销传播手段运用不足。



    在不传播不占位的当代营销传播条件下,同仁堂在大众媒体上的曝光率与它在行业中的老大地位不匹配。更没有看到同仁堂的哪个产品是运用包括定位、广告、公关等手段在内的整合营销传播手段在市场中快速成功的。同仁堂的创新产品没有一个成为响誉全国的名牌产品。

    同仁堂现在的战略定位大而无当。国家某研究中心协助同仁堂做出了定位:以现代中药为核心,发展生命健康产业,使同仁堂逐步成为国际知名的中医药集团。这个大而全的定位等于没有定位,并不能帮助同仁堂在市场竞争中获得优势。



    在产业布局中,同仁堂集团形成了十大公司、两大基地、两个院和两个中心的框架,构成现代制药业、零售药业和医疗服务业三大板块。笔者认为,医疗服务业这个板块除非同仁堂有合适的外部资源整合进来,否则,会占用同仁堂大量的有形无形资源,分散同仁堂决策者的注意力。做好了不给同仁堂减分已经庆幸了,绝对不会给同仁堂加分,建议缓行。



    在产品市场上同仁堂同样不注意聚焦,不会集中资源做最重要的事,还在做已经被许多药企已经抛弃了的广种薄收做法。作为龙头企业的同仁堂不在大品类大市场中争取地位,寸土必争,誓拔头筹,却反其道行之,把一些常年没有运作的“冷产品”包给个人,一个品种100万元包租给个人,公司和个人实行产品利润分成。这显然是西瓜拣芝麻的短视之举。如果在主流品类普药市场寻找不到同仁堂的身影,就算在一万个小品类中都能赚钱,这样的品牌还能活得长吗?



    创建于清康熙八年(1669年)的北京同仁堂,谨慎尊崇“同修仁德,济世养生”、“炮制虽繁,必不敢省人工;品味虽贵,必不敢减物力”的古训,在生产上、在品控上这样做永远没有问题。但300多年后的今天,中药的营销理念和方法已经不可同日而语。产品质量和控制只是营销的一个部分,在当代市场条件下,做好这些是参与市场竞争的起码条件。当天士力集团把复方丹参滴丸做到单品年销售10亿元,江中制药把健胃消食片做到8亿元,掌握大量汤、丸、膏剂等古老品种的同仁堂,却拿不出可以称霸江湖的产品,如此下去,做中国中药产业的脊梁从何谈起?



    我希望同仁堂能够担当此项重任,我期待着同仁堂能够有所改变。将眼光放远,多做老大应做之事,多做行业发展之事。



    在别人醒来之前出发!



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    首席顾问:娄向鹏
    【福来品牌营销顾问机构】首席顾问、董事长。中国咨询界新领军人,杰出的品牌思想家及营销实践家,中国营销创新联盟发起人,“推动中国品牌营销进程的关键人物”之一。致力于“用中国智慧创建伟大品牌”。
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