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    快乐十分怎么在手机玩:高贤峰:新主人翁理论

    《管理学家》 2009年6月1日 作者:《财经界·管理学家》

         “献出自己所有的,才能得到需要的”,“做好自己该做的,就能得到该得的”,为了推广这两句有点绕但很白的实话,高贤峰博士创新性地提出了“新(岗位)主人翁理论”,并通过《新主人翁精神》和《新主人翁管理》两本著作,以讲故事的方式来帮助企业以及职场中的人们。作者的研究和推广,不但被读者誉为“医治人们职场心病的良药,是能为社会带来福音的智慧”,而且得到了中宣部的大力支持。为此,我们专门编选了书中的部分内容,并对作者进行了专访。



    岗位股份制公司

    每一个岗位,都是一个股份制公司。这个股份制公司有两个股东,一个是老板,一个是员工。老板向岗位股份制公司投入的是货币资本,表现为资金、厂房、设备、土地等,要求回报的也是货币资本,表现为利润;员工向岗位股份制公司投入的是人力资本,表现为知识、经验、技能和创造力等,要求回报的也是人力资本,表现为知识、经验、技能。员工是岗位股份制公司的股东,所以,员工就是岗位的主人。

    在岗位股份制公司中,老板投入的货币资本一般占大股,因此,老板在这个岗位股份制公司任“董事长”;员工投入的人力资本一般占小股,因此,员工任“总经理”。如果老板聘请了20个员工,就像相当于注册了20个小的股份制公司,聘请了20个总经理。事实上,实际运作这个股份制公司的,不是董事长,而是总经理。也就是说,是员工本人决定着这个岗位股份制公司的发展前途。



    “精”与“傻”

    在岗位股份制公司经?;岱⑸庵智榭觯豪习逋辈贾昧?个工作?!熬痹惫ぶ惶羧菀椎?,做了1个,另外2个都没有做。但是,老板没有考核,照发工资800元?!吧怠痹惫と险嫱瓿勺约旱?个工作,看到另外2个没有人做,自己又主动做了,共完成了5个工作,老板没有发现或者视而不见,也照发了800元工资。按照传统标准,肯定是做1个工作挣800元的员工精明,做5个工作也只挣800元的员工傻帽。

    但是,根据岗位股份制公司理论,结论正好相反。老板布置了3个工作,就相当于给了员工3次积累知识、经验、技能的机会,“精”员工只积累了1次,而“傻”员工却积累了5次。这在实质上相当于,“精”员工从公司分红1次,“傻”员工从公司分红5次。按照这个比例,老板在“傻”员工公司的分红相当于在“精”员工公司分红的5倍。在需要追加投资的时候,老板当然是首先追加给投资回报率高的“傻”员工。所以,“傻”员工随着知识、经验、能力的积累,正常情况下,会由一般员工晋升为骨干员工、主管、经理,职业生涯发展起来了,工资、奖金、职位、荣誉也都得到了?!熬痹惫び捎诔て诘貌坏阶芳拥耐蹲?,自己又没有积累,自己所在的岗位股份制公司最后肯定会倒闭,自己也不得不“下岗”。

    现实中,发展前途比较好的总是“傻”员工的岗位股份制公司。因此,牢记“精”“傻”辩证法,能使职业生涯快速成功?!熬痹惫ぷ苁亲非笊俑苫疃嗄们?,结果,精明反被精明误,把很多机会拱手让给了“傻”员工?!熬痹惫ぷ苁窃谛∈律险急阋?,大事上没机会。而“傻”员工总是有活就干,知难而上,对报酬却从不计较。结果,“傻”员工总是短期报酬上吃小亏,长期发展上占大便宜,“傻人有傻?!?。这就是职场“精”“傻”辩证法:“精”的实际上“傻”,“傻”的实际上“精”。



    岗位主人翁精神

    事实证明,在所有成功人士的身上,几乎无一例外地表现出几个关键特点:把工作上的事当成自己的事,甚至比关心家事更关心工作;主动、积极、负责、奉献、坚持、追求成功、永不言败。他们不贪图名利、不计较得失,只是全身心地投入工作,全力以赴地完成任务,以“怎样才能更好、怎样才能更快”的标准处理每一个工作的细节。这就是主人翁精神的核心内容。

    岗位股份制公司理论,决定了员工的岗位主人翁身份,要求员工以主人翁精神进行岗位工作。其实,“精”、“傻”就取决于是否具有主人翁心态?!熬痹惫な谴蚬ば奶?,紧盯工资报酬,必然产生“我为别人做事,别人给我工资”的心理;“尽量少做事,想法多挣钱”就成为自然的“打工者逻辑”;“遇到难事躲着走,能少干就少干”就成为打工者的工作表现?!吧怠痹惫な侵魅宋绦奶?,把岗位当成自己的公司,“见工作就干,不管分内分外”、“有困难就上,不管报酬高低”。结果是:打工心态使人失败,主人翁心态使人成功。我们渴望成功,所以,我们应该以主人翁心态定位自己。

    也许,岗位主人翁理论仍然不能改变企业员工打工的事实,但是,成功人士往往这样想:即便是打工,我也首先是为自己打工;虽然我不一定是企业的主人,但我是名正言顺的岗位主人翁。主人翁精神不是一个口号,而是一种信仰。我们在培养自己的主人翁精神时,需要从内心深处理解它,把它作为自己的一个内在追求。主人翁精神更是一个实践,需要用行动去体会、去理解、去证明、去实践。



    管理学家:你认为要管理一个员工需要管理好两方面,第一是利益,第二是思想,认为要用制度管理利益、用文化管理思想。但是,现在“经济人”的理念在中国大行其道,利益好像才是最初最深的驱动力。那么,在您的理论中,是如何看待和解决这个问题的?

    高贤峰:在人们平时的认识中,对人影响最直接的东西是利益。比如,某件事情,我做还是不做,积极还是不积极,首先取决于我做好了这件事有没有好处,有什么好处,有多大好处;第二是不做这件事情有没有坏处,如果不做这件事情对我有很大的坏处的话,我也不得不做。人的本性是趋利避害的,所以,所有奖励性制度其实都是为了利用人们的趋利本性,所有惩罚性制度都是利用了人们的避害本性??墒?,奖励性的制度和惩罚性的制度只有在“管理者和员工对利与害的判断基本一致”的情况下才有效。山羊董事长不能为了激励鱼员工而制定出“年底干得最好的奖励两大车青草”的荒唐制度。当年国民党在管理被抓住的地下党时经常失败,渣滓洞的江姐宁死不叛变,为什么?国民党认为江姐的利就是高官厚禄,害就是酷刑和死亡。但是,共产党已经改变了江姐作为自然人的一般的价值观和利害观,江姐们不再以个人的利为利、害为害,而是以党和人民的利为利、害为害。

    这告诉我们,虽然利益是最直接的行为影响因素,但起最终决定因素的还是价值观、思想。所有我们对人的管理中的一些困惑都源于价值观的冲突和碰撞。如今,50年代60年代出生的管理者,以自己原来的集体主义价值观为基础,去管理现在的崇尚个人主义的80后们,就必须把对利益的管理和对思想的管理结合起来,对员工的利害观和价值观进行调整。



    管理学家:员工可以根据您的新主人翁精神进行自我管理,那么,公司该如何管理具有新主人翁精神的员工?这种情况下,站在公司的角度管理员工与站在员工的角度管理员工,有区别吗?

    高贤峰:非常好。我们应该从哲学命题的高度来认识这个问题。当我们把企业组织目标也就是利润目标当成追逐的对象的时候,员工实际上是生产要素,是生产工具,我们要尽可能用同样的工资让员工干更多的活儿,实现低投入高产出。这是典型的西方经济学的理论。现在,员工是岗位的主人翁,不仅要为企业作贡献,而且自己也要得到发展。这时候,我们的管理就必须以人为本,人本身就是目的之一。我们必须把“员工在企业工作了一年,有没有进步”纳入企业的管理体系,做到企业组织目标与员工个体发展兼顾。

    企业和员工,本来你是你,我是我,岗位把二者联系在了一起,岗位主人翁理论做到了企业组织目标和员工个人发展二者兼顾。企业通过岗位,让员工得到锻炼和发展,挣到更多的钱。企业提拔重用什么样的员工?能力强、贡献大的员工。真正的企业和老板绝对不会提拔重用达不到岗位要求、工作上不思进取的员工。员工如何实现个人发展?在工作中抓住一切机会不断丰富、锻炼自己,提升自己的知识、经验、技能。自己的知识、经验、技能得到了全面提升,在岗位上具有不可替代性,就一定能升职。如果企业对我的所有付出无动于衷,那说明还没到合适的时机。如果等待时间过于漫长,就去寻找开明的企业,自己积累的知识、经验、技能就是自己职业生涯的本钱。

    在劳动这条线上,是货币资本雇用人力资本,货币资本居于主导地位,相对来说更多地占有双方共同创造的价值,是不均衡的。在人力资本的投资这条线上,员工完全占有控制了自己人力资本的增长部分,也是不均衡的。延伸下来,最终是知识员工雇佣货币资本,还是货币资本雇佣知识员工,取决于知识员工拥有的知识、经验、技能的数量和质量。这就是为什么一位精英有了一个好的创意或者创业计划,美国的风险投资马上就会主动送上门来。每一个人力资本都可以雇佣货币资本,一个好的公司好的岗位,也会有很多人力资本来应聘,二者一样的道理。

    另外,岗位主人翁不同于原来的所谓的企业主人翁。如今的全民所有制企业和集体所有制企业,纷纷改制,甚至国有股份完全撤出,股份集中在几个高管和少数投资人手中,大部分员工在企业没有股份,在经济层面上失去了企业主人翁的地位。但是,员工做不了企业的主人,却可以确确实实地做岗位的主人,上对得起企业,为企业作贡献,下对得起自己,实现个人的发展。



    管理学家:对于资本,就有一个所有权的问题。人力资本往往是每个具体的知识员工个人所拥有,如果企业也希望拥有,就只能是想方设法留住员工。所以,站在企业的角度来说,就有一个如何管理知识员工的问题。德鲁克也认为21世纪的最大管理挑战就是如何管理知识员工,提高知识员工的效率。

    高贤峰:这个问题我觉得逐渐涉及到新主人翁理论的本质了。我们知道地下的石油,是自然资源,但深埋在地下的时候和我们没有什么关系,只有开采出来投入生产经营活动的时候,才变成了生产资料,也就是资本,才能周转,才能增值,才能创造出新的财富。人力资源也一样。大学生、研究生、博士生学到脑子里的知识、经验、技能,是人力资源,不是人力资本。知识员工的人力资源,只有和岗位相结合,投入到具体的工作中,才变成了人力资本。

    知识、经验、技能只有和岗位结合在劳动中创造价值。如果说资本家真的对工人有剥削,无偿占有了工人劳动产生的剩余价值的话,那么,工人也同时占有了另一种剩余。假设员工现在只有一个单位的知识、经验、技能,其在企业提供的一个岗位工作了三年,知识、经验、技能增长达到了十个单位。也就是说员工的知识、经验、技能投入到岗位之后,周转中产生了九个单位的增值。这九个单位的增值,绝对没有增值到资本家那儿去,都增值到员工身上了,员工是所有者,谁都拿不走抢不去。但是,资本家对这个增值的形成也有贡献。资本家不给你提供汽车,不让你负责司机这个岗位,你的驾驶技术就没有机会提高。资本家尽管有贡献,但却没有办法没有权力占有,这就是我提出的非均衡占有论。

    随着知识经济的发展,知识员工的经验、技能越积累越丰富。如果企业没有合理的兑换机制,不用职位、货币来兑换员工越积累越丰富的人力资本,员工就会选择用脚投票,带走其拥有所有权的人力资本。所以,企业必须塑造一种机制,让知识员工把其积累的知识、经验、技能放在企业提供的岗位平台上,能够获得合理的或者最大的回报——升官、发财、个人职业发展等等。企业要做的不是想办法占有知识员工积累的人力资本,而是提供好的薪酬制度、考核制度、职务晋升制度、职业生涯发展设计,吸引并留住知识员工。



    管理学家:西方的管理希望通过把知识产生的过程流程化,从而进行成功的知识管理,实现“铁打的营盘(企业),流水的兵(知识员工)”。您觉得这种方法可行吗?

    高贤峰:企业对知识的管理,就是企业与知识员工的博弈,也就是货币资本与人力资本的博弈。企业设置一系列的流程,尽可能地把知识、经验、技能进行肢解,以至单个员工所掌握的人力资本只具有很少的价值或者没什么价值。软件业是一个典型的知识产业,但在软件业发达的印度,企业把软件这个知识产业变成了手工活。企业设置一个大流程,把一个可能需要几百万句程序语言的软件,分解成了成千上万个岗位,每个岗位的知识员工只负责一小部分,根本不知道其他部分都是什么,其他员工都在做什么,甚至不知道自己负责的部分在整体处于什么位置,起到什么作用。在这种情况下,员工一旦离开企业,离开自己的岗位,自己的人力资本就失去了价值。这就是企业对知识员工的博弈性控制,很有效。但是,对于管理层的员工,企业就没有办法流程化。企业可以让管理者把自己脑子里积累的经验技能流程化文件化,但没有了员工的主观能动性,流程化文件化的知识往往就是死的,作用有限。而且,在这种流程化文件化的过程中,员工脑子里面的经验技能丝毫没有减少,而且还很可能通过流程化文件化的梳理,又有了进一步的质的提升。新的提升的这一块,企业可能根本不知道,也根本无法占有,还是解决不了非均衡占有的问题。

    知识员工的最大特点之一就是其劳动过程不可监控。用西方传统的管理手段去控制、考核、监督知识员工毫无意义。也就是说,外在控制对知识员工意义不大,管理知识员工只能靠自我管理。企业应该去创造一种机制、一种文化、一种氛围、一种模型、一种具有思想穿透力的工具,让知识员工改变不好的工作模式,让知识员工感觉到必须采取有效率负责人的工作模式。比如说工作上见了难啃的骨头就上瘾,一定要抢着做抢着去挑战自我,因为只有这样,自己的本事才能长得快。举个医生看病的例子??吹揭赡言又?,看到谁都没做过的手术,A医生向前冲,B医生往后退。A医生觉得失败了没什么,因为谁也没有做过,成功了就不得了,成为全国首次。B医生怕难,觉得动一个手术都是一样的钱,干吗给自己找不自在,哪个容易动哪个。结果只能是A最终成为名医,B则一辈子平庸。西方的薪酬考核也好,期权奖励也罢,企业都是使用抽油机向外抽油,打个窟窿以后利用外部诱因使劲地往上抽油。有了具有东方智慧的岗位主人翁意识后,企业打一个窟窿以后就会想办法让油自动喷出来。企业管理知识员工,就是要想办法塑造一种喷油的机制。当然,连抽带喷肯定会效率更高效果更好。

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