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    广东快乐十分20选8宝典:激励:变“推”为“拉”

    《管理学家》 2009年6月1日 作者:《财经界·管理学家》

         许多企业认为,只要能给员工充足的物质激励,员工就会努力工作,从而提高工作绩效。但事实上,即使企业能设计出富有吸引力的薪酬制度,员工的积极性也未必能得到有效提升。这是因为物质激励属于典型的“推”式激励。当“推”式激励计划不能奏效或无法推行时,企业就应考虑花钱少又有效的“拉”式激励计划。

      

    “拉式”激励的三种形式

    ◎  工作丰富化激励。传统工业时代对工作的设计,并不符合人性的特点和要求,有许多去人性化的成分。后来有学者提出了工作丰富化的理论。例如,Hackman和Oldham提出了工作特征模型,认为任何工作都可用5个维度描述:技能多样性(工作对各种技能、能力的需求程度)、任务同一性(职位对完成一整套工作的需求程度)、任务重要性(工作对他人的影响)、工作自主性(员工安排工作内容、确定工作程序的自由度、独立性)和工作反?。ㄔ惫せ竦米约汗ぷ骷ㄐ畔⒌某潭龋?。

    工作丰富化的主旨在于让员工从工作本身感受到趣味、意义、责任、发展及成就,使工作本身成为激励员工的最重要的动力源。工作中的这些内在因素满足了人们心中深藏的对发展及成就的需要。工作丰富化的具体实施步骤如下。

    首先,在工作丰富化计划的实施过程中,管理层应表现出高度重视和积极支持。没有高层管理者的支持,工作丰富化计划不可能取得成功。其次,要分析员工的需要,找出渴望工作丰富化的员工,主要是具有高成就需要的员工。第三,要分析工作系统中存在的问题,找到适于进行丰富化改造的工作。由于技术限制等原因,不是所有的工作都适合被丰富化,比如电梯操作员的工作就难以被丰富化。第四,对前后工作环节进行配套设计。第五,决定工作丰富化的维度。工作丰富化的维度包括挑战性、工作意义、自主性、反馈性、学习与成长性等,其中最微妙的是工作意义。第六,使员工从心理上接受工作丰富化计划。该阶段要注意克服来自基层管理者的阻力。最后,要对工作丰富化计划的激励效果进行评估。

    ◎  愿景激励与目标激励。愿景是关于理想的构想,是对未来事件和形势的想象。愿景激励的关键不仅在于让员工看到未来“壮丽的图画”,更在于引导员工遵循必要的步骤将抽象的愿景变成现实。抽象的愿景要依赖较为具体的目标才能得以实现。遵循“目标→努力→工作绩效→自尊心、责任感→更高目标”的心理循环模式,个体不断追求更高目标的实现,循环往复,终将实现愿景。

    管理者如何使组织目标与员工个人目标、组织共享愿景与员工个人愿景相结合,以使员工在追求个人目标及愿景实现的过程中也能实现组织的目标和愿景呢?一方面,管理者应找到员工个人愿景与组织共享愿景的契合点。只有当共享愿景是员工个人愿景的反映时,共享愿景才会对员工具有巨大的激励作用。因此,管理者必须去了解员工的个人愿景及深层次的员工对家庭、组织、社会甚至是世界所持的价值观。另一方面,管理者也应使员工明白:要达成个人目标,就必须将组织目标与个人目标结合起来。

    在实施愿景与目标激励的过程中,管理者应取得员工的信任。如果员工对管理者不信任,他们不会去尝试理解管理者描绘的愿景,甚至会产生抵触情绪。其次,要找到组织愿景和员工个人愿景的共同利益点。在创造组织愿景及目标的过程中,员工必须参与其中。最后,在员工追求愿景及目标的实现过程中,管理者应给予帮助。例如,管理者应对员工的职业生涯规划进行引导,帮助员工明确职业生涯每一阶段应实现的目标。

    ◎  员工认同激励。员工希望自己的成绩得到同事的认同、领导的赏识,从而满足其价值感和尊重感。企业管理者应重视员工渴望被认同的心理需要,及时对员工的进步及高绩效行为进行认同。据美国员工认同协会(NAER,National Association for Employee Recognition)的一份调查显示,86%的企业有员工认同计划。美国一些公司(3%)已经单独设立了正式部门来负责管理员工认同计划,超过75%的被调查公司将员工认同看作公司的战略驱动要素。

    如何成功实施员工认同激励?首先,应有专门机构或专人负责整个公司的员工认同计划。第二,明确应得到企业认同的员工行为。第三,提升各层管理者的认同技能。事实表明,很多管理者羞涩于表达自己对下属的认同,缺乏必要的认同技能。第四,应找到向员工表示认同的有趣和独特的方式。认同的方式多种多样,管理者当众拍拍员工的肩膀等非正式的小小表扬,可能比召开模范员工表彰大会的效果更好。最后,认同活动一定要当众进行。当众对员工进行认同,无论对于得到认同的员工,还是对于尚未得到认同的员工,都有很大的激励作用。

      

    “拉式”激励计划案例

    ◎  沃尔沃汽车公司的工作丰富化激励。瑞典沃尔沃汽车公司的卡尔马工厂原来采用流水线装配汽车,由于工作单调乏味,加上瑞典法律规定“工人不来工作,工厂必须照付工资”,导致工人离职率高、出勤率低。为了提高工作本身对工人的吸引力,沃尔沃公司进行了工作丰富化设计。在生产技术方面,新开发的工作平台可以自由升降和移动,装配工人既可以围着工作平台走动工作,也可以随着放在缓缓向前移动的平台上的车体一起前行,使工人能够持续参与汽车装配的全过程。在工作方式上,采取团队工作小组方式,工人自愿组成作业组,每组分管一定的工作,如车门安装、电器接线、车内装潢等。在工作自主权方面,每个工作小组对于自己的工作进度有自主决定权;工人在保证25分钟组装5台汽车的前提下,可以自主决定工作进度;各工作小组可拥有5分钟的缓冲时间。因此,工人可灵活利用缓冲时间对工作进度进行调整。通过工作丰富化激励计划,工作更具技能多样性、任务同一性、任务重要性及工作自主性等特性,使卡尔马工厂工人的工作积极性得到显著提高,员工缺勤率及离职率均大大降低。

    ◎  华为公司的愿景激励。无论是在疾病肆虐的非洲,还是在硝烟未散的伊拉克,或者海啸灾后的印尼,以及地震后的阿尔及利亚……到处可以看到“华为人”奋斗的身影?;敬词既巳握浅嫉摹袄恰毙晕幕裁茨茉诨?,体现在每位员工的工作行为中?这是由于华为公司创造了让所有员工认同的共同愿景,激励员工们去共同追求卓越?!霸诘缱有畔⒘煊蚴迪止丝偷拿蜗?,并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求,使华为成为世界级领先企业”的共同愿景使华为员工深信,他们是在从事一项艰巨而宏伟的事业,是在创造一个世界级的企业。他们称自己为“华为人”,并为之自豪,共同愿景将这些“华为人”紧密地结合在一起。

    ◎  TDK公司的员工认同激励。在美国TDK公司,员工每提一项可行性建议就得到一项认同积分,任何拥有四项认同积分的员工有资格参与下个月度的员工聚会。聚会往往会设计一些游戏活动,如钓鱼、打保龄球等,每位员工在聚会中都有机会获得一份礼品。礼品并不昂贵,可能是印着TDK标识的沙滩毛巾、太阳镜、午餐包等等。每位员工都以参加员工聚会为荣,有机会参加聚会表示自己的工作努力得到了公司的认同。TDK公司认为,认同激励的目的不是为员工的超额努力提供物质上的补偿,而是为了表示出公司对员工努力工作的感激之情。公司的投之以桃,换来员工的报之以李。TDK公司人性化的认同方案以小博大,花费不多,却激发了员工的参与热情,收获到员工对公司宝贵的情感承诺。

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