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    快乐十分网投:壁虎断尾的裁员代价?

    博锐管理在线 2009年6月1日 作者:杨光、董临萍

    文章关键词: 裁员代价  
         以上在讨论裁员问题时,似乎将裁

     员看作了企业走出经济?;牟欢?。但是,裁员真的能解决全部问题吗?

    当壁虎遇到危险的时候会自断其尾,牺牲身体的一部分来保全自己。壁虎的尾巴可以再生,失去的员工能够通过重新组织招聘找回,裁员的意义大概也在于此。但是,壁虎的新尾巴与原有的完全没有差别,但员工对企业的信任、企业的社会声誉是否能不受影响?企业即使能招聘到新的员工队伍,也会为技能培训、新员工社会化等付出高昂的成本。

    通过成本分析,我们可以发现。它包括有形成本、无形成本以及风险陈本,其中,有形成本主要是由于对劳动合同的破坏造成的,并且是由企业直接负担的,如

    (1)劳动合同的订立和维持成本。在企业裁员之前,企业为所招聘这些员工付出成本,而裁员使这种投入回报效益的持续时间缩短,在一定程度上造成了浪费,成为一种由企业承担的成本。

    (2)劳动合同的解除成本。在裁员准备阶段,企业要进行规划、沟通等许多工作,新劳动合同法之下,这些成本显著增加了;另外,针对被裁员工的补偿是有形成本中最大的部分。一方面要支付给裁减人员经济补偿金,另一方面,要对被裁员工的去向做出考虑。

    (3)劳动合同的重建成本。包括与幸存员工重定劳动合同,以及与企业未来招聘人员进行的交易成本。人人力不足是先期裁员留下的隐患,因此是裁员中的预期有形成本。

    无形成本是一种内在的成本,难于测量。企业与社会之间存在着契约关系,包括企业的社会责任;企业与员工的无形契约是一种心理契约。裁员对社会契约的部分违背,尤其是对心理契约的企业单方违背,必将从社会层面和员工层面带来成本。这种成本就如企业内伤,持续时间长,难以修复。

    一方面,企业的社会责任很大部分是有道德因素促成的。企业的裁员若准备不足或处理不当,当裁员被外人看作为一种不负责任行为时,就很可能失去利益相关者的信任,以至于削弱其雇主品牌、市场的品牌价值、社会形象等。

    另一方面,企业单方违背心理契约会给幸存者造成极大情感伤害,他们会采取消极的沉默、实施破坏、离开企业等对企业不利的行为。这种心理契约的违背成本,一方面是通过幸存者的消极表现造成的,另一方面企业要进行心理契约的重建,不仅花费财力、精力还有更多的时间。

    另外是风险成本。裁员有其潜在的风险性,首先,有关实证研究表明,裁员并不一定会提高企业的绩效,即使能够提高绩效也是短期的,更多是为企业带来长期负面的影响。其次,可能被裁掉的人员正好是企业需要的人才的情况。

    裁员最直接的作用是降低成本,并且收效最快。如果裁员操作得好,裁掉的确实是组织不需要的人,非常有利于组织发展。中国人民大学劳动人事学院副教授何凡兴认为,一定范围内的裁员能够激发组织活力,激发员工的创造力,把企业风气引向积极的一面,遏制人浮于事、偷懒的现象。因此,一些副产品都不如成本节约来的有说服力。

    在金融?;难沽ο?,企业常常是靠第一反应做出决策的,这就是成本导向。由此看来,企业缺少的是一点点远见。而远见,可以使企业居安思危。在华为,小规模裁员已形成一种机制?;炯岢?“末位淘汰”的办法,保证每年5%的淘汰率。美国许多企业在08年以前就开始预测经济?;?,因而采取了相应的措施,比如员工压力培训,?;芾砟芰?,有的公司提前开始了有计划的裁员,并把计划提前沟通,为员工打预防针,以便员工对自己的职业生涯提前规划。

    远见,可以让企业在“?!敝星蟆盎?。危险中总有机会,风暴中才有安详,这意味着在金融?;虏荒芷S谟Ω?,而要放长线钓大鱼,比如抄底招聘,或是逆势招聘一些被同行业解雇了的高级人才,所谓“患难见真情”,在?;掠朐惫ふ驹谝黄鸬钠笠?,一定能换来员工在未来加倍的回报。

    HR的职业操守,企业的百年基业



    ■ 文/邱 丘



    关于裁员,长篇累牍的现象描述、

     原因解读之后,不难发现,裁员大潮风起云涌,确实并非危言耸听;而关于裁员动刀,我们主导和谐。至于壁虎断尾的策略反思,追究到成本问题,也许还不是反思的最深层。

    其实,我们早在两个月之前,就在网站上发起了一个话题讨论,主题是“裁员,狠一点还是温柔一点”,参与讨论的人数上百,帖子点击数更是近万。通过这个讨论,我们倒是最终可以找到裁员背后正确和有力的那个支点。

    话题讨论的前奏,正是金融?;聪?,一群专家学者在论坛上唇枪舌剑,有人提出:此际企业效益不好,外部环境无论对员工还是企业都不利,也就是说双方在这时候发展的机会都少了,员工跳槽得三思,企业找人也要掂量。这个时侯有人说,趁机可以把员工“压榨”厉害一点也不会有太大关系,员工敢轻举妄动?这样一来,此时正是最大限度挖掘人工成本效益的时候。而另外一派的观点恰好相反,觉得正因为这样,企业更应该对员工宽容一点,从而吸引更多人和企业共度难关,增强企业隐形吸引力,保持或者增强企业竞争力,至少不至于雪上加霜,最终树倒猢狲散。

    为了不至引发歧义,笔者在此稍微阐释一下,所谓狠一点(甚至是“压榨”),包括对该裁减的毫不手软,反正现在等着就业的多了去;还有减薪、能不加薪就不加、能少加就少加;裁员之后迟迟不招人,能让员工多干活就多干,只要不引起直接冲突;考核时不考虑工作量的增加,还是按原来的标准,即便有所考虑也是稍微延迟一点时间、增加一点补贴之类的诸如此类,总之是“装聋卖傻”,更有甚者,借着经济不景气的招牌,一概推为“特殊情况”,要员工全盘理解接受。

    所谓的温柔一点,除了裁员减薪时讲求一点策略,尽量?;せ蛘卟簧撕υ惫?,还有可能是保持一定幅度加薪,没有办法加薪的话,则尽量保证不减薪,要减薪也是从上到下,从高管薪酬开始,或者考核时会宽容一点,以及将打卡延长几分钟,让员工不至于那么疲于奔命?;蛐?,这种“怀柔政策”有时不过是“妇人之仁”,或者“口惠而实不至”,但是最终还是多少能够达到让军心稳定的目的,或者让人心温暖一点,凝聚人心。

    在本文撰写前一周,通过对这些讨论统计,大致可以将讨论的结果分成三种类型(见图)。



    其中,主张温柔一点的比例占到42%,原因包括:

    要以人为本,这符合人才发展的要求,也符合企业文化建设的大趋势;

    有利于企业树立良好的形象,此时反其道而行之,更容易建立口碑,攻占品牌市场,凝聚人心;

    过于压榨员工搞不好就会造成大量人员流失,最终得不偿失;

    严于律己,宽以待人,企业管理也是一样的道理;

    推己及人,符合一般人的心理接受习惯;

    要看长远发展,最终还是重在经营上的开源节流,靠对员工压榨是舍本逐末;



    主张狠一点的占比12%,列举的原因也不少:

    企业需要追逐利润,利润最大化是企业生存的有利条件,目前的企业现状,是没有不被压榨的员工;

    生物界的法则是适者生存,狠一点提炼的是更优质的人才;

    目前的80后,尤其是85后出生的员工工作态度成问题,需要借此机会好好锻造;

    当企业面临生存问题,不狠一点就等着倒闭;

    对自己和员工狠一点,是做大事的企业管理者所具有的气魄;

    严格管理必要,否则员工更是要放纵了;

    主张依据实际情况采取相应策略的占比38%,理由是:

    不同的人才(人才个性、人才能力、工作态度、职位重要性等)、不同的企业及发展阶段(行业性质、企业规模、发展阶段等)要求不一样;

    不同的管理者性格、不同的企业文化选择不一样;

    关键是尺度和操作方式,总的前提是要让员工感受到温暖、公正,具体办法不限;

    可以两手抓,不矛盾,制度从严福利从柔、品德为先过程灵活;

    育人用人有其根本的原则,万变不离其宗,何况现在的金融?;残硎潜晃蟮娜现?。

    关于最后这一点,回帖者转载了一个很有意思的故事说:

    有个男人经常在路边卖热狗。他不识字,读不了报纸;因为听力有些问题,也从不听广播;由于眼睛弱视,电视节目也与他无缘。但他对他的热狗生意充满了激情。他非常聪明,想出了很多诱人的促销活动来增加销量,销售额直线上升,订购的原材料也越来越多。由于业务需要,他不断地招聘新员工来为更多的顾客服务。后来,他还拓展了外卖业务,购置了先进的烤箱。

    正当事业蓬勃发展的时候,他的儿子大学毕业了,回家帮父亲打理生意。接着奇怪的事情发生了。

    有一天,儿子问他:“爸爸, 你知道吗,经济?;戳?!”父亲说:“不知道,什么是经济?;?,你可以给我讲讲?!倍友纤嗟厮档溃骸凹虻サ亟?,就是全球的经济会越来越糟糕。国内也会非常萧条,爸爸,我们应该为即将到来的?;鲂┳急赴??!蹦腥巳衔由瞎笱?,又能读报,见识一定很广,儿子的忠告一定不可掉以轻心。

    第二天,男人削减了原材料的订单,撤掉了产品的广告招牌,取消了所有促销活动,而且,他不再那么充满激情地售货了。另外,他还解雇了大批员工。很快,光顾热狗店的人越来越少,他的销售额和利润都急速下滑。男人对儿子说:“儿子,还是你说得对。我们已经处于经济萧条之中了,你提前告诉我的这个信息真是太及时了?!?br>
    所以,也许人们对经济?;匿秩竞涂志逡对洞蠊梦;旧?。

    对此故事,我们多半一笑而过,或者我们确实要必要重新思考对于金融?;娜鲜?。在此,本文暂不发表评论,但是关于企业管理,到底是该狠一点还是温柔一点,更具体一点说,包括到底要不要裁员,除了上述归纳,接下来我们就三类观点分别摘录一则如下:



    古苏树:我个人认为,

    1、“狠”与“温柔”代表不同的管理风格,是企业管理层的团队个性,与企业文化有关,与外界环境无关。就说人吧,“江山易改,本性难移”。所以,我认为原来是什么样,现在应该还是怎么样。只是因环境变化,企业面临的压力增加。就如一个人,心情好时表现得和蔼亲切,心情不好时表现得烦躁易怒,企业也是如此。

    在目前严峻形势下,成熟的企业要思考如何化解压力,传递压力,而不是将喜怒哀乐不分场合发泄,否则,会降低员工忠诚度和工作效率,得不偿失。

    2、我们公司从去年四季度起销售额就下滑,年前淘汰了一批绩效考核不合格的员工,当时员工人心惶惶,在年会上老板激情地鼓励全体员工坚定迎接挑战,还好员工信心没受太大影响。

    3、作为HR负责人,我当然也明白该在哪些方面收紧,哪些方面保持。总之,在危难时刻,HR给员工还是应该多传递些“温柔”。



    天 街:对以下三个问题,首先我建议分三种情况讨论:

    1、企业抗风险能力强

    如果在此波折中,企业不受经济?;跋?,效益增长,企业又有长远的发展,那么,此时企业能在以员工切身利益的薪资、福利、培养等方面激励员工,会有双赢的局面。

    2、企业抗风险能力弱

    如果企业几乎在波折中被?;淌?,减薪、压缩人员是企业自我调节的必然手段。此时,应该加强企业和员工的沟通,让员工能理解企业的作法,而不是任由员工抱怨和无谓猜测,能理解的就和企业同甘共苦,不能理解或有更好的发展出的,就让员工随遇而安吧。

    3、如果企业明明抗风险能力强,但想借此机会控制成本,压榨员工,一方面,这情况的企业估计是命不久矣;另一方面,毕竟像这样的企业还是少数,多数企业还是有良知和心存远见,就像我们相信人性善良的还是多数一样。

    二、我所在的企业目前受影响不大。公司09年的政策是:促发展,保生存;严控成本,产品创新;员工激励,全员营销。目前公司都还很正常,只是对高管人员开始降低个别福利津贴。

    三、目前主要是把集团的政策严格地细化执行下去,定期反馈意见,并对可调整方面适时调整。现在国家政策出台较为频繁,如扶持企业,鼓励消费,拉动内需等,如何化政策为力量,让国家政策成为企业生存和背后发展的推手,可以每季度进行科学的市场调研,广开言路,让员工和企业一起共度难关。



    罗章兴:上面有位同仁将企业按抗风险的能力分类,根据企业的不同情况,建议采取不同的策略。但无疑,这很多时候往往是一厢情愿。资本总是追逐利润!就算企业的抗风险能力再强,在目前这种经营环境下,企业未必会采取温柔的政策。所以,我觉得到底是狠一点还是温柔一点,本质上取决于企业高层测算出来的结果——公司未来业务的利润增长,跟人工成本及市场费用支出相比,是负数还是正数,是在可接受的范围内还是相反。毕竟,这是一门生意!



    最终,我们发现,参与讨论的大众多数还是善良和温和的,至少参与讨论的HR管理者有着这样的特质。当然,真理往往只是掌握在少数人手中,但我们还是无法忽视这个群体导向,并且,它正好又和本文在原因分析之际主导的和谐原则不谋而合。

    正是这个趋向性的选择,让这个讨论具有了价值。哪怕大家的讨论,最终并没有结果,但肯定还是有某种趋同性或者是大多数的观点,跟着这样的风向标走,也是发展的方式之一。社会发展就有这样的一种路径。据此,这个讨论就有了价值,一种涓涓细流汇聚而成的价值。这就是本次讨论的初衷,而我们讨论的价值正是给予这样一个导向。

    也基于此,我们承认,当面临这样的?;?,这一次“狠一点还是温柔一点”其实并不重要,重要的是我们应该明白,企业管理中什么才是真正重要的。

    也许以前我们还不是很明白,企业到底应该怎样长远生存和发展,所以一时几乎手足无措,以及不少企业跟风一样裁员减薪,遭瘟疫一样倒闭停产。也因此,怎么裁员的讨论似乎为时晚矣,甚至是救火队长的功用也消失殆尽。但是,事实并非如此。

    我们正是通过这个舆论选择的导向,发现了这样一个深层的支点,那就是这样一个企业管理理念:没有利润是万万不能的,但是利润不是万能的;企业管理的终极目标,并不是利润本身,尽管我们还不确定什么才是企业的终极目标。就现阶段而言,我们希望无论是已经熬过?;钠笠?,还是依然在危急中挣扎的企业,都能结合自己的实际情况,尽可能温柔一点对待员工,多花一点心思设计管理手段,不要图一时痛快一裁了事。而作为一个HR,即便你并不打算在这家企业长久干下去,也不要完全不把自己的职业操守当回事。注意你的立场和方式,记得让员工感受到那丝丝温暖和公正!

    诚然,企业没有利润无法生存,但是企业生存的目的并不真正是追逐利润。利润需要最大化,但是利润最大化可以只是一个梦想,在这个过程中,我们沿途需要顾及更多,在企业满足生存和发展之外,还有员工的发展、企业的社会责任、整个社会的生存和发展……

    当然,这个观点其实存在这样的一个假设前提,就是企业管理者追求的是一个生命力长远的企业,而不单单是以自己的寿命为尺度衡量企业的长短??杀氖?,“百年基业”的口号很多企业管理者都会喊,但实际实践的不多,更何况那些根本就不以此为初衷的企业呢?所以,这个前提的存在是很脆弱的,建立在这个摇摇欲坠的根基上,本文追逐的企业管理理念,由此可见何等不堪一击。

    这是一个无法不让笔者悲观的现实,但同时又不得不全盘接受,好比中国目前的经济现状,什么市场经济、成熟企业之类的,无不需要假以时日,并同时发动越来越多的人付诸艰辛努力。

    数千年前,屈原说“路漫漫其修远兮,吾将上下而求索”,这条道路亦是如此。我们不敢说自己已经完全觉醒,但不妨在此振臂一呼,不期待应者云集,但求形形色色的“铁屋子”早一点被砸破,越来越多的人更快一点觉醒,或者悬崖勒马回头是岸,或者以身作则言传身教!





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