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    快乐十分组三技巧:谋定成长:海王星辰的战略地图与战略绩效

    博锐管理在线 2009年6月3日 作者:马志坚、董肇伟

         一、引言

    从2004年引入高盛投资,到2007年纽约上市,从略显频繁的高层人事变动,到被好事者披露的所谓“与高盛对赌获赢”,从在紧邻的社区中密集开店,到对地区性零售药店的强势收购,海王星辰引起了业界和媒体的广泛关注。针对海王星辰的战略实施和组织成长,德路科咨询综合了公开披露的各种信息,运用组织能力分析框架,根据战略地图在战略实施和组织绩效管理中的作用,尝试对海王星辰的成功脉络进行全面的梳理,并对其战略绩效的成果进行盘点。

    二、战略地图与成功脉络

    从正式的公开信息对其战略的表述来看,海王星辰致力于持续强化其在医药零售连锁领域的领先地位,而主要战略措施包括以下五个方面:

    (1)在大城市、快速增长城市扩张。海王星辰相信,相比于保持和提高公司的盈利性,在门店数量上获得明显的优势,以及把门店开在理想的城市,对竞争的有效性具有同等重要的意义。

    (2)通过有效的营销和推广计划强化顾客信任度和忠诚度。认识到品牌在提高顾客对公司及其产品的信任、建立顾客忠诚度、吸引顾客拜访等方面的关键作用,海王星辰持续进行强势、高效的方式推广公司品牌及自有品牌产品。

    (3)提高自有品牌(OEM)产品供应。为了进一步提高公司的盈利性,海王星辰将进一步扩大OEM产品的份额。这包括持续优化OEM品类(特别是高利润率的保健产品、中成药产品),开发针对多品类、多区域、多顾客群的自有品牌并持续投入,以及提供覆盖高、中、低价位的品类选择,以吸引更广大的顾客群。

    (4)更新信息系统、新建配送中心。海王星辰准备实施新的ERP系统来改善其流程和信息系统,新的ERP系统将根据全球范围零售领域的最佳实践,整合产品筛选、采购、定价、配送和零售管理等功能。另一方面,为了提高运营效率、适应未来发展,海王星辰将针对珠三角、长三角区域门店的需要,在深圳、杭州两地建立新的配送中心。

    (5)选择性的开展补充性的收购。为了在已经经营的区域补充现有门店网络,或者在新的市场建立起门店网络,海王星辰将选择性的收购合适的连锁药店或独立药店。

    在正式战略陈述的基础上,结合其领导人在媒体面前的众多发言,以及其他非正式的公开信息,可以进一步综合的来看海王星辰的战略。为了结构性的剖析海王星辰的战略实现路径,德路科咨询运用清晰的战略地图(见下图)来呈现。



    图1 :海王星辰的战略地图

    围绕“持续强化连锁零售药店的领先地位”这样的战略目标,海王星辰的首要选择是“做大做强”。事实上,无论从零售产业的竞争规律来看,还是从当前我国医药零售产业的发展阶段来看,如果不能做大,那么做强也是非常困难的事情。只有在规模上形成优势了,才能在经营和管理的质量上寻求突破。从品牌影响、物流配送、采购议价、管理成本分摊乃至吸引高端人才、引入外部投资等各方面来看,药品零售公司的规模都有着决定性的意义。而从做强的角度来看,也只有公司在经营管理上具备了较高的水平,才能支撑规模的扩张。

    那么,“做大做强”的战略是如何实施的呢?上述战略地图运用平衡计分卡(Balance Score Card)分析工具,依次从财务层面、市场层面、流程层面和创新层面来进行解读。

    1、财务层面分析

    在财务层面,扩大收入规模是最基本的要求;相比于收入,盈利是第二位考虑的问题,而资金链问题,海王星辰也是通过业务经营之外的手段来应对。从数据来看,海王星辰的营业收入从2003年的5.4亿,增长到2007年的19.5亿。而利润方面,海王星辰在2006年以前一直处于亏损状态。



    从上述统计可以看出,在06年之前,海王星辰是在持续亏损的情况下实现营业收入的增长的。那么,海王星辰的收入规模是如何扩大的呢?作为药品零售企业,海王星辰首先需要在销售量上做文章,而同时还必须保证一定的定价能力。而要保证销售量和定价能力,海王星辰需要在市场和客户层面有所作为,这将在下文进行专门分析。

    除了收入、利润之外,财务层面的另一关键要素是现金流。在亏损的情况下快速扩张,海王星辰必然会面临资金链问题。从公开信息来看,海王星辰没有长期负债,主要靠流动负债支撑起规模扩张对资金的需求。这其中,占用上游供应商资金是重要的资金来源。从下图可以看出,与零售行业内占用供应商资金的典型代表——国美电器相比,海王星辰在两项关键指标中都体现出类似的特征。





    在资金链问题上,如果把占用供应商资金理解成特定阶段的“拓宽融资渠道”的话,那么,从持续发展的角度来讲,海王星辰需要根本性的解决资金来源的问题。除了在主营业务上尽快实现盈利之外,解决资金问题可以拓宽融资渠道,或者优化公司的资本结构。针对这一点,海王星辰在2004年引入高盛投资,总计4000万美元,并在此后于2007年在纽约上市,融资3.34亿美元。

    反过来讲,不管是引入高盛投资,还是要实现纽约上市,都需要海王星辰尽快实现盈利。从这个意义上来讲,海王星辰在保持高速扩张的同时,实现盈利是其在财务层面上的关键一环。只有盈利能力得到保证了,才能在收入增长、资金保证两个方面都取得理想的均衡。进一步的,提高盈利能力需要在成本控制、资产效率上做文章。由于后者在海王星辰“轻资产”的业务模式上得到了保证,成本控制就成为了核心,而这又进入了下文“流程层面”分析的核心。

    2、市场层面分析

    为了实现财务层面上收入规模的扩大,海王星辰需要在市场层面做足两个方面的功课。一方面,通过提高市场份额来保证整体的收入基??;另一方面,通过创造客户价值来保证在销售上的定价能力。

    为了提高市场份额,海王星辰首先大力提升门店数量。根据测算,相对于庞大的全国医药零售市场,海王星辰到上市时,其市场份额尚不到0.5%,存在极大的提升空间。海王星辰提升市场份额的路径是“小店大规?!?,其典型门店的营业面积始终保持在80~120平方米,在“小店”的基础上进行“大规?!钡睦┱?,着力点在于门店数量。到2007年底,海王星辰的门店达到2002家。

    在门店的区域分布上,海王星辰重点发展中心城市和快速成长的城市。整体上,除了早期策略性进入的云南省之外,海王星辰的门店主要位于东部地区。



    图5:海王星辰的门店分布

    在门店扩张的同时,海王星辰还在门店的销售品类上做文章。作为医药零售企业,其品种经营有着极为重要的作用。根据销售情况,海外星辰在OTC、处方药、保健品、草药制品四个大类上不断调整。进一步的,依靠其规模庞大、实时更新的数据库,海王星辰在具体的药品品类上精耕细作。

    海王星辰门店的药品能不能卖出好价钱,这取决于它如何来创造客户价值。首先,在门店选址上,海王星辰充分考虑交通、门店可见性、顾客便利性等因素,主要选择大型、成熟的社区,而且在紧邻的区域内密集开店,落实其在医药零售领域“社区便利店”的定位,尽可能贴近顾客来为买药提供了极大的方便。这种独特的选址策略,因为其“便利”的特性而为客户带来价值,从而在销售价格上为海王星辰带来溢价。其次,为了完善客户服务,海王星辰推行了“顾客忠诚计划”(loyal customer scheme),即会员制,一方面为会员提供增值服务,同时也借此“绑定”客户。第三,在品牌建设上,海王星辰一方面利用了其母体“海王药业”的品牌,后者借助于“海王金樽”、“海王银得菲”、“海王牛初乳”等保健品广告极大的提升了品牌知名度;另一方面,海王星辰运用了星巴克式的广告策略,即通过大量门店的醒目标识本身做广告,在社区中密集开店的海王星辰,让老百姓频繁的看到它统一标识的门店,具有很直接的广告效应。

    3、流程层面分析

    为了实现市场层面“提升门店数量”和“优化门店选址”的要求,海王星辰必须在流程层面能够快速增开新店。

    在门店扩张中,海王星辰没有采取很多快速发展的连锁机构所偏爱的加盟方式,而全部采用自营。

    海王星辰一方面自己快速复制,另一方面有选择的进行收购。通过此前多年的积累,海王星辰在开新店方面具备了很强的复制能力。而在完成上市融资之后,海王星辰也开始了收购行动,其在宁波对新世纪连锁药店的收购一次性获得了68家药店。此外,在门店质量上,收购行动也较好的补充了其原有门店网络。

    财务层面要求的“强化成本控制”,在流程层面通过“降低采购成本”、“降低运营成本”两个方面来实现。

    作为药品零售公司,海王星辰的采购成本是其成本控制最核心的部分。在亏损经营的阶段,除了快速扩张之外,采购成本难以下降是其盈利乏术的根本原因。随着经营规模的扩大,海王星辰首先在非品牌药上实现联合采购,在对品牌药厂商的议价能力还比较低的情况下,通过联合采购将非品牌药的价格降下来。而另一个从根本上颠覆原有采购成本结构的策略是OEM。从2005年开始,海王星辰将全球零售行业司空见惯的OEM模式引入药品零售。与联合采购相比,OEM降低采购价格的效果更加显著。从公开报道的信息来看,零售价18元的药品,OEM的采购成本甚至可以降到1元多。到2006年,海王星辰OEM产品数达到1120个,销售收入比重达到17.5%,而利润比重更是达到34.6%。而2007年,OEM产品数达到1356个,销售收入比重达到18.7%,利润比重达到30.7%。

    从战略高度来看,可以认为正是联合采购,以及在此基础上推行的OEM策略,显著降低了海王星辰的采购成本,促成了海王星辰从2006年起的整体盈利,并在2007年实现了海外上市。

    另一方面,OEM策略的实施也带来了负面的影响。根据公开信息,实施OEM以后,部分品牌药品从海王星辰撤柜,致使顾客无法在其门店买到需要的品种,这造成了其营业额在一定程度上的下降。而此前被认为是海王星辰一大优势的供应商关系,在OEM的实施中也受到了影响。从这个意义上说,海王星辰需要慎重考虑其OEM到底实施到什么样的程度。

    相比于采购成本,运营成本的下降可能没有那么显著的影响,但海王星辰也在逐步完善管理的同时推进这项工作。2006年,海王星辰进行组织结构调整,将深圳总部和深圳分部整合为全国总部,而将各区域公司的部分管理功能集中到全国总部,实行集中化管理。借此,海王星辰一方面加强了对各区域公司的控制,另一方面也在一定程度上降低了分散管理造成的运营成本。与集中化管理相对应的是,海王星辰在门店运营上则极力实现标准化。而海王星辰在配送中心上的布局,即考虑了配送速度的需要,同时也尽可能的将配送成本控制在合理的水平。到上市时,海王星辰在深圳建有全国配送中心,并在各地设立了11个区域性配送中心。2008年起,海王星辰还将分别在深圳和杭州建立两个配送中心。

    4、创新层面分析

    为了支持流程层面的成效,推动市场层面的突破,最终实现财务层面的收获,海王星辰需要在创新层面打赢三大战役:改善人力资本效能、提升组织能力、加强IT能力建设。

    海王星辰在人力资本上的努力反映在人力配置、员工培训、人才激励等方面。

    在海王星辰的门店中,一般配备3名员工,其中一名为住店药师,一般情况下同时也是门店经理,另外两名为健康顾问。除此之外,部分品牌药厂商还会向海王星辰的门店派驻本品牌的促销员。在实施OEM策略之后,海王星辰自然要求其员工加强OEM产品的销售,而这往往与厂商住店促销员的工作产生冲突。对此,海王星辰的策略是对厂商的住店促销员进行整编,择优收编为海王星辰的员工。

    上岗之前,海王星辰的员工必须先经过产品和顾客沟通方面的培训。针对店员和住店药师,海王星辰定期举行药品信息、健康和保健信息以及销售技巧等各方面的培训。而对于区域经理和总部的高级经理,海王星辰则设置了管理培训课程。

    海王星辰的激励政策很好的体现了业务特色。在深圳地区的发展中,海王星辰建立了一支来自全国各地的优秀人才队伍,到了一定程度之后,这些人才往往有着回老家发展的愿望,而海王星辰的全国扩张恰恰需要派驻经过历练的人才,这就让相当一部分人才获得了理想的工作岗位。在绩效考核方面,实施OEM策略之后,海王星辰对OEM产品的销售提出了明确的要求,落实到门店后,其店员往往被要求每天成功推销若干元的OEM产品。薪酬方面,海王星辰在成立之初就为管理层提供了股份(可参见《上市之路:海王星辰的股权演变》一文)。在引入高盛投资之后,海王星辰制定了期权激励计划,激励的对象扩展到区域公司的骨干人员。

    无论是领导力发展、企业文化建设还是决策机制的完善方面,海王星辰都在组织能力建设上做出了努力。

    在海王星辰早期的发展中,领导者企业家特性的发挥异常明显。在医药零售行业前景极不明朗、而海王生物等企业处于很好的发展势头之时,就毅然进入医药零售业务;在多年持续亏损的情况下坚定的走过来,并为后来的发展奠定了坚实的基??;在发展的最早期就基本明确海王星辰的发展模式,如此等等,都反映了海王星辰的领导团队在创业初期具备了良好的领导力。在2004年以后,随着公司的进一步规范化发展,海王星辰对领导力提出了新的要求。此时,海王星辰对其领导团队进行了调整,最终引入了在麦德龙、欧倍德、万佳、物美等公司有着二十年零售业经验的现任CEO,海王星辰也借此引入了零售行业的大量经营和管理经验。

    在企业文化方面,海王星辰专注于为社会奉献健康便利的品质生活,并以此作为内在动力来凝聚、激励每一名员工。从具体理念的演变来看,海王星辰也体现出其自我修正自我完善的能力。早期的创业阶段,海王星辰内部有很强的个人英雄主义特性,而随着04年以后的规范化发展,海王星辰更多的强调团队的重要性。这种转变的标志就是其CEO的更替,由相对温和的职业经理人钱建农,接替了强势、张扬的创业期主要领导人朱丹。业务层面,海王星辰实施OEM策略后,部分员工不太认同新的经营理念和策略,或者在新的策略下无法达到要求,这样的员工都从海王星辰淘汰出局。

    从决策角度来讲,在早期的发展中,海王星辰的成功更多的是依赖于企业家个人决策。2004年高盛进入后,代表海王集团、高盛、海王星辰管理层的董事,以及由龙永图等人担任的独立董事,构成了强大而相对均衡的董事会,董事会在决策上的功能得以强化。此外,在具体业务的决策上,海王星辰于06年进行的组织结构调整将全国总部、区域公司、门店之间的权限进行了新的梳理。

    IT系统建设方面,海王星辰早在上市之前就表示拟募集的资金将有相当一部分用于ERP系统的更新。2008年3月,海王星辰与SAP达成协议,一次性投入巨额资金,启动SAP全新的ERP系统,并委任Abeam公司为海王星辰SAP ERP系统实施商。按照项目的实施规划,整个SAP项目计划将在2008年第四季度开始试运行,经过测试后,于2009年实现稳定运行。在此之前,海王星辰对IT系统的运用就为人称道,而与供应商分享销售信息的做法,更是其供应商关系管理上的亮点。

    三、战略实现与组织绩效

    从上文的分析来看,海王星辰的战略实现需要其在各个层面规划和实施相应的策略。战略地图各个层面的策略及其所取得的成效,可以通过组织绩效来反映。那么,海王星辰是如何通过绩效管理来实现上述战略的呢?

    据公开披露的信息显示,海王星辰管理层用以管理和评估公司业绩的关键绩效指标,包括营业收入(revenue)、单店日均营业收入(average daily revenue per store)、顾客每次交易销售额(sales per customer visit)、销售毛利(gross profit)、销售毛利率(gross margin)、营业利润(operating income)、自有品牌销售收入比重(private label product revenue as a percentage of total revenue)、存货周转天数(inventory turnover days)、净现金流(cash balance)等经济性指标,以及门店数量(number of stores)、单店日均顾客数(number of customer visits per store per day)、平均开店时间(the average time required for us to open a new store)等非经济性指标。

    那么,海王星辰实施其战略,并阶段性的实现其目标的过程中,其组织绩效到底达到了什么样的水平呢?德路科咨询综合各种公开披露的信息,对海王星辰的组织绩效进行了如下的盘点。

    1、收入规模

    能够直观的反映海王星辰收入规模的绩效指标有两个:营业收入、单店日均营业收入。从收入总量来看,海王星辰从2003年到2007年的营业收入分别为5.4亿、8.4亿、13.1亿、17.3亿、19.5亿,增长势头良好。根据医药零售行业的统计,海王星辰07年的营业收入在业内排名第二,落后于老百姓大药房。从单个门店来看,海王星辰05年、06年和07年的单店日均营业收入分别为5075元、4586元和3947元,呈现明显的下降趋势。抛开门店总数快速扩张、新开门店比重持续升高的影响,从营业时间达到一年以上门店的统计数据来看,06年上半年、07年上半年,单店日均营业收入分别为4527元和4000元,也呈现下降的趋势,这从某种程度上反映了海王星辰拉网式紧邻开店的策略,以及整个医药零售行业竞争加剧的影响。



    考虑到单店日均营业收入持续下降的趋势,海王星辰需要慎重评估的是能够承受其下降到什么程度,或者说单店日均营业收入至少要达到什么样的临界点,才能维持门店的正常运转。这涉及到单店的成本结构和详细的财务分析。

    2、利润保障

    海王星辰的利润性绩效指标包括销售毛利、销售毛利率、营业利润等。

    作为零售性质的公司,销售毛利及销售毛利率的变化反映了海王星辰的策略转变。从2003年到2005年,海王星辰的销售毛利分别为1.4亿、2.2亿和3.8亿,相应的销售毛利率分别为26.67%、26.46%和29.03%。在销售毛利增长的同时,销售毛利率始终停留在较低的水平。此后的2006年、2007年,海王星辰的销售毛利达到6.1亿、8.6亿,而销售毛利率达到35.11%、44.13%。



    销售毛利率的明显增长,反映出的是海王星辰从2006年开始产生效果的联合采购策略和OEM策略,这两大策略明显降低了药品采购的成本,从而促成了销售毛利率的增长。进一步的,从营业利润角度来看,集中采购策略和OEM策略也终于使得海王星辰在整体上扭亏为盈。从2003年到2005年,海王星辰一直处于亏损的状态,亏损额分别达到1400万、2000万和1800万。从公开报道的材料来看,在2003年之前,海王星辰也处于亏损的状态。2006年,随着上述策略的推行,海王星辰的首次实现年度盈利,利润额达到1360万,而2007年,海王星辰的利润更是达到1.48亿。

    3、门店扩张

    体现海王星辰门店扩张的战略性绩效指标包括门店数量、平均开店时间。海王星辰成立前五年,由于政策限制,海王星辰几乎只在深圳本地拓展市场,到2000年时店面总计不到120家。2000年以后,国家对药品零售的政策限制逐步取消,海王星辰开始步入快速扩张阶段。在高盛2004年进入之前的4年时间里,海王星辰在华南、华东区域先后建立了550多家直营店,初步奠定了其在药品连锁零售行业的领先地位。从2003年到2007年,海王星辰的门店数量分别为437、668、1115、1446、2002家,根据计划,2008年海王星辰还将新开1000家以上的门店,则其门店总数将超过3000家。从扩张的速度来看,2007年海王星辰的平均开店时间约为15小时,而2008年这个时间降到了8小时。这样的开店效率一方面反映了海王星辰推行针对性收购的策略,另一方面也说明海王星辰新开门店的复制能力达到了相当高的水平。

    海王星辰在门店数量上的扩张,执行的是其“小店大规?!钡恼铰?,即以门店数量为目标,而不主张扩大单店的营业面积。海王星辰追求的是,在其进驻的商圈内,通过多点、网状的布局形成影响力,让顾客始终都看得到海王星辰。这与海王星辰在医药零售的业态选择上一脉相承,定位于“社区便利店”,而不是“平价大卖场”。

    4、顾客管理

    单店日均顾客数、顾客每次交易销售额等指标能够反映海王星辰在顾客管理上的成效。海王星辰顾客覆盖面可以从其每天的顾客数来看,2006年和2007年,海王星辰平均每天所服务的顾客分别达到190795人和超过200000人。进一步来看,2006年和2007年的单店日均顾客数分别达到149人和116人,其下降的趋势与海王星辰门店扩张、新开门店比重扩大的趋势相吻合。根据单店日均营业额、单店日均顾客数,可以大致估算出顾客每次交易销售额。2006年和2007年,顾客每次交易销售额分别达到24.9元和26.8元,呈上升趋势。

    海王星辰对顾客的深度管理通过其顾客忠诚计划(loyal customer scheme)来实现,这是一种会员制活动,会员能够享受免费的健康知识手册,以及可以兑换小礼品或者消费折扣的消费积分。到2007年底,海王星辰已经发展了超过700万会员。在这700万会员中,个人信息录入了信息系统,并且每年至少到海王星辰购买一次的会员被定义为活跃会员,2007年活跃会员的数量达到360万。能够进一步反映顾客质量的是顾客每次交易销售额,据海王星辰的统计,相比于非会员顾客,其会员的每次交易额要高出2.3倍。另一方面,会员的消费频率也明显高于非会员。

    5、OEM战略

    海王星辰选择了自有品牌数、自有品牌产品数、自有品牌销售收入比重、自有品牌利润比重等绩效指标来反映其OEM战略。

    在经典零售企业中,OEM是提高销售毛利的关键战略,沃尔玛、家乐福、屈臣氏等公司均实施了该战略。2005年9月,海王星辰推出首个OEM产品(自有品牌产品)。作为正式产生影响的第一年,2006年海王星辰自有品牌产品数达到1120个,自有品牌销售收入比重达到17.5%,自有品牌利润比重达到34.6%。而2007年,自有品牌产品数达到1356个,自有品牌销售收入比重达到18.7%,自有品牌利润比重达到30.7%。而从自有品牌数来看,2007年底海王星辰运作的自有品牌已经达到133个。

    从实现公司盈利、进而实现公司海外上市的角度来讲,实施OEM对海王星辰确实具有战略意义。而在具体运作上,海王星辰也通过针对性的制度设计来推动OEM产品的销售。其一,海王星辰在其门店中为OEM产品提供更好的货架位置,并通过醒目的标志提醒进店的顾客;其二,海王星辰对品牌药品的驻店推销人员进行了收编,避免了该类推销人员与自己的店员在推销商品上的冲突;最后,在销售人员的绩效指标上突出自有品牌药品的销售。

    6、运营效率

    从开店到正式运行所需要的时间,以及来源于财务指标的存货周转率,能够体现海王星辰整体扩张和运营的效率。

    在2004年,海王星辰从开店到正式运营平均需要39天。经过高盛投资以后在管理上的提升,以及海王星辰自身的多年积淀,到2006年,从开店到运营的时间缩短到了28天。这个时间的缩短,直接反映了海王星辰在新开门店上具备了很强的复制能力。

    海王星辰的存货周转天数呈上升趋势,从2005年的74天上升到2007年的93天??梢匀衔?,在门店扩张、整体规模持续扩大后,海王星辰在销售及供应链的效率上还需要做进一步的改进。对此,海王星辰将要新建的深圳、杭州两个配送中心,有望起到一定的作用。



    从战略实施的角度来看,正是上述收入规模、利润保障、门店扩张、顾客管理、OEM战略、运营效率等方面的组织绩效,促成了海王星辰目前的成功。而下一步,海王星辰的进一步发展,也需要在这些方面的组织绩效上取得新的突破。

    四、总结

    用战略地图剖析海王星辰的成功脉络,并通过组织绩效来盘点其在各个层面所取得的成效,本文采用一种新的思路来对标杆企业进行分析。透过这种分析可以发现,海王星辰作为有一定标杆意义的公司,其战略的实施需要落实为财务、市场、流程以及管理和创新等各个层面上的策略和行动,而在这些层面上所取得的组织绩效成果,最终促成了战略目标的实现。从推广意义上来说,运用本文的基本思路,我们可以分析更多的标杆企业,学习其成功的奥秘。同时,借鉴这种分析思路,也可以对企业的未来发展进行更有节奏感和可信度的规划。



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    马志坚先生专长于从事商业模式创新、公司整体管理框架、战略人力资源管理、人力资源规划、组织设计、员工培训与开发、全面薪酬制度、整体绩效管理、高管激励机制、经理人管理技能开发、领导力建设等领域的专业管理咨询,在以上领域为客户提供全面的管理解决方案,并提供有效的现场实施辅导。
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