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    快乐十分杀号公式表:中国企业的业务模式?;?/font>

    博锐管理在线 2009年6月4日 作者:杨嘉荣

    文章关键词: 企业   业务模式  
           一直以来,大多数中国企业凭借着低廉的劳动力成本和资源优势,成功地在整个经济全球化的上升潮中受益。但伴随着人民币升值、劳动力和基础原材料价格的不断上升,这些企业的日子变得越来越难过,而此次金融?;侨靡恍┢笠盗喽己炔簧狭?。这中间虽然有外部客观环境变化的原因,但根本上还是暴露出了很多中国企业业务模式本身存在的问题。根据笔者的观察和研究,中国企业的业务模式普遍存在以下三大缺陷。

    1.业务模式主要是建立在资源基础上,而不是建立在能力基础上

      如果仔细观察,我们就会发现绝大多数中国企业都是在靠资源吃饭,有吃关系资源饭的,有吃低价劳动力资源饭的,有吃矿产资源饭的,但真正吃能力饭的却不多。虽然,我们不可否认资源对企业的价值,但显然,资源不是支撑企业成长的第一要义。因为在大多数情况下,资源优势是外部优势而非企业的自身优势,是比较竞争优势而非持续竞争优势,因为今天所拥有的资源明天就有可能会失去。

      以劳动力资源为例,长期以来,中国低廉的劳动力资源优势,成为中国大多数制造企业低价产品业务模式的主要支撑。许多国际知名品牌都将生产订单交给中国企业去做。耐克公司把60%以上的运动鞋生产放在中国,世界十大名牌衬衫的订单也大多数都下给中国企业。低廉的劳动力成本虽然为中国带来了大量生产订单。然而,今天这一局面却正在发生悄然的变化,随着人民币升值和劳动力工资成本的上升,这一支撑很多中国企业的比较优势正在丧失。据高盛公司研究,对外贸易可分为“加工贸易”和“自有贸易”,目前,中国的加工贸易额已经超过全部贸易额的一半,自有贸易的逆差则在逐年加大,此现象之所以会出现,主要是因为跨国公司将低附加值生产工序向发展中国家转移,而其不利之处则在于,当今世界廉价劳动力的获取已不像过去那样困难,再加上发展中国家间的竞争,导致东道国能够获得的利润不断缩小。

      另外,??榛獍绞降某鱿?,导致高技术产品的加工工序趋于简单,东道国能够获得的技术外溢非常有限。而由另一家国际咨询公司博思艾伦咨询公司(Booz en Hamilton)及上海美国商会(The American Chamber of Commerce Shanghai)联合进行的《中国制造业竞争力研究2007—2008 》也指出,中国一直以来作为纯粹低成本及出口导向型生产基地的重要性将逐渐缩小。在接受这项调查的66家外资公司中,超过一半的公司认为,中国正在丧失其相对于其他“低成本”国家,如越南和印度的竞争力优势?;痪浠八?,会有越来越多的依靠单纯来料加工的国内生产型企业逐渐失去他们的生意。显然,单纯依靠劳动力成本、原材料成本等资源成本的比较优势已经无法为中国企业赢得未来。

      相反,我们看到几乎所有国际上优秀企业的业务模式都是以能力为核心建构的,这种能力既有单纯技术方面的,也有建构于组织与团队基础之上的独特运营能力方面的,也有几方面的综合体。正是这种基于能力基础上的业务模式让这些企业获得了持续的竞争优势,并能有效地抵御各种市场风险。在中国,我们也看到了像华为、联想、阿里巴巴等这些一无背景、二无资源,依靠自己独特的经营能力成长起来的企业,但这样的企业在中国毕竟还是太少了。

    2.长期处于产业价值链的洼地,缺乏自主创新和自主品牌,长期受制于人,抗风险能力低,可持续性差

      在国际产业分工中,绝大多数中国企业都处于价值链的洼地,不仅利润微薄,而且没有主动权。以玩具生产为例,有人算了这样一笔账:美国市场上销售的一种儿童玩具,商场的零售标价是100美元。这种玩具的设计商和经销商都是美国公司,生产商是中国企业。玩具设计定型后,美国公司将订单下给一家香港贸易公司,每件价格为50美元;香港贸易公司转手将订单交给中国一家外贸公司,每件价格为22美元;这家外贸公司再向广东和江苏的两家工厂订货,每件价格为15美元;包括人工和原材料,工厂的生产成本是12美元;美国公司拿到玩具后,以每件82美元的价格卖给商场。粗略计算下来,中国外贸公司的毛利是每件7美元,香港贸易公司的毛利是28美元,美国公司的毛利为32美元,商场的毛利是18美元,而中国生产企业的毛利仅为每件3美元。不仅如此,近年来,不少中国厂商为能保住国外市场,大都采取了先付货、后交钱的方式。有的国外零售商和中间商在交货半年后才付款,甚至在货售出之后才付钱,这就等于是把库存转给了生产者承担。

      虽然中国已经成为一个令世界瞩目的工业生产大国,但博鳌亚洲论坛秘书长龙永图就曾表示,在全球制造业的生产链上,中国企业只处在中低端,从中国的综合国力、制造业的素质和竞争能力,特别是拥有的自主核心技术来看,与世界经济史上被称为“世界工厂”的英国、美国和日本相比,还有很大的差距。

    事实上,由于没有自己的独家生产技术,很多关键部件都要用人家的品牌,使得“中国制造”不仅无法与洋品牌相匹敌,而且经常受制于人。重庆力帆集团董事长尹明善举了这样一个例子:神龙富康、东风雪铁龙都是中国制造,但是法国人却从来都没有把技术教给中国人,就算成更换一个螺丝钉也要交给法国人去做,全部技术细节控制在合资企业里面,中国制造根本不可能孵化中国技术。

    没有在国际市场叫得响的自主品牌,成了“中国制造”的软肋,成为中国企业做大做强的桎梏。多年来,中国商品在国际市场上的表现,使西方消费者形成了“中国货=低质、低价商品”这样的固定概念。一些传统老品牌的逐渐萎缩和消亡,新民族品牌诞生的艰难缓慢,使得相当多的中国产品只能挂着别人的牌子出口,只是替人家做“洋打工”。

      相反,拥有自身品牌的企业,往往是那些处在供应链中处于优势地位的核心企业,它们不但在定价权方面有较大的话语权,而且对上下游企业、消费者拥有很强的影响力,因此受到冲击时,它们在反应速度、处理方式上,都要显得更加游刃有余。据罗莱家纺、太平鸟女装等品牌服装企业的相关人员介绍,在本次?;兴堑钠笠凳艿降某寤飨喽越闲?,并且保持了近30%左右的增长率,这其中一个重要的原因就是它们拥有自己的品牌?!?br>
      创新不足也是目前中国企业普遍存在的一大问题,而这显然与研发投入不够有关。美国的一项最新调查表明,90%的欧美跨国公司都已经把创新融入到了它们的企业战略,80%都建立了全球的研发中心。大多数企业至少把其利润的10%投入到了研发当中。有55%的创新来自于与大学、研究机构和与其他企业的合作交流。而大部分中国企业的研发投入却很少,很多中小企业甚至没有研发机构。有资料显示,中国企业的发明专利只有日本和美国的1/30。许多企业的核心技术和装备基本上都依赖于国外进口。我国每年上万亿的设备投资中,60%以上是引进的。

      当然,我们在国内也可以看到一些坚持自主技术创新和品牌发展,并取得了不错的市场表现的企业,华为和奇瑞就是其中的典型代表?;冉显缇驮ぜ?,要想在通信制造业这个行业长久立足,就必须走自主创新之路。从2001年起,华为在技术研发上的投入年均超过30亿元。目前,华为在职的研发队伍人数有13000多人。以3G研发为例,他们累计投入的研发经费超过60多亿元,参与的研发人员多达6000多人。高投入使华为在短短的3年内拥有2700多项3G专利,其中94%为发明专利。2005年,华为自主创新的无线终端产品销售逆市而上,销量首次突破千万台,与2004年同比增长超过100%,先后突破亚太、西欧、中东市场,其中UMTS/HSDPA终端已突破Vodafone等全球一流运营商,呈现出快速增长的良好势头。在西欧这个全球经济最发达的顶级市场中,华为成功地跻身于英国电信、法国电信、德国电信、荷兰的KPN等全球顶级通信运营商的供货商行列。

      奇瑞汽车作为中国汽车行业为数不多的坚持自主创新的企业,近年来也取得了有目共睹的成果。2005年奇瑞累计销售突破18.9万辆,在平均增速仅有20%多的市场上创造了118%的增长奇迹,在全国十大汽车集团中排名第一;年出口总量达1.8万辆,连续多年蝉联第一。从其刚刚上市的A5车身上,我们便可以清楚地看到其成果:7大方面、56项技术进步、200多项单点改进使A5成为国内自主品牌高端技术的代表车型。更主要的是A5搭载了奇瑞自主品牌的中国第一款高性能的ACTECO发动机。ACTECO发动机与目前国内同级轿车使用的发动机相比,代表了同级车的最高水平。显然,正是自主创新让奇瑞拥有了不断发展的后劲。

    3. 只注重“点”、不注重“线”和“面”

      今天的企业竞争已经不再是单纯的产品跟产品的竞争,也不是企业与企业之间的竞争,而是价值链与价值链之间的竞争、系统与系统之间的竞争。而中国企业的业务模式往往只关注具体的一个“点”,如成本、质量,等等,却很少从“线”、“面”的角度去进行设计和构思?!跋摺敝傅氖遣盗瓷舷掠?,“面”指的是包括产业链上下游,并与完成和交付最终产品和服务价值有关的相关合作伙伴构成的系统。

      丰田的商业模式不仅仅是建立在丰田著名的TPS基础上,它在很大程度上也体现了“线”的特点,即丰田高度重视与上游供应商和下游经销商的关系,与他们共同进退,结成紧密的利益共同体。在20世纪80年代中期,LEXUS雷克萨斯车系在美国刚推出的前两年,市场对它的产品优越性、服务完美性还不是充分了解时,其经销商的日子并不是很好过。于是丰田就积极开拓市场,帮助经销商度过起步期。它对供应商也是抱着坦诚相待、携手共进的态度,不管出现任何问题,他们都会通过协商,在互利的前提下共同解决问题。这样,丰田便通过廉价竞争,在大众性、中低端汽车市场站稳了脚跟,从而在短期内成功地创造了一个与欧美高端汽车可匹敌的品牌。

      而西班牙的知名服装纺织企业ZARA构建的则是以“面”为核心的业务模式。ZARA的业务模式是建立在22家自有工厂、260多家原材料供应商、400多家协作小加工厂、物流配送中心、500多家专卖店基础上的,凭借着不同于常规的管理、设计思路,独特的生产设计、订单管理、生产、配送和销售的运营系统,ZARA把所有这些看似平常的资产捏合打造成了一个超高速运转的企业机器——做到了全球唯一一家绝大多数的产品都在当季生产、每年推出12000个新款、并且可以在15天内将生产好的服装配送到全球40个国家的500多家专卖店的时装公司。Google更是一个通过庞大的合作伙伴系统建构竞争优势的典范。Google通过自己的商业模式成就了广大的合作伙伴,反过来广大的合作伙伴也成就了Google的商业模式。

      无论是丰田、ZARA、还是Google,我们发现这些企业的竞争优势都已经不再是由单独自己一家企业去提供支撑,而是由处于产业链和系统上的若干个不同的公司来支持。而反观中国企业,则往往习惯于单枪匹马,强调企业自身的局部优势,而忽视了通过“线”和“面”去创造更大的整体和系统优势。



    本文选载自作者最新出版图书《企业突击》(中国商业出版社)





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    作者 杨嘉荣 的介绍:
    清华大学工商管理硕士,资深管理顾问,曾任职于国内多家知名管理咨询机构,并在某知名出版传媒集团长期从事行业研究和战略咨询工作。先后为多家大中型企业提供过包括战略、组织管控和人力资源等方面的管理咨询服务,对处于转型期的国内一线企业面临的问题和挑战有比较深入的研究和咨询实践。著有《企业突击——世纪?;碌纳嬗敕⒄怪馈?,并有多篇文章在业内媒体发表。邮件:[email protected]
    ……
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