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    快乐十分直三奖金:企业文化考核难局试解

    博锐管理在线 2009年6月5日 作者:王吉鹏

    文章关键词: 管理学   企业文化   考核   仁达方略   王吉鹏   亚文化  
         企业文化考核难局试解

      企业文化有两个属性:一个是亚文化属性,一个是管理学属性。所谓亚文化是指企业文化相对社会文化而言,是亚文化;所谓管理学属性是指企业文化是一种管理思想和方法论。但是,这其实并不准确。这里应该分成两条路:一个叫纯粹文化,一个叫应用文化。纯粹文化是从文化学的角度来研究和实践企业文化,应用文化是从管理学的角度来研究和实践企业文化??茨阕吣奶趼?。如果我们走文化学上的企业文化建设这条路,就要了解人的信仰问题,此时就存在民族性问题,这时的企业文化和社会文化是等量齐观的;如果从管理学方面研究和实践企业文化,那么跟个人的信仰关系不大,绝对一点儿地说,只需要考虑企业人属性,不太需要考虑自然人属性,企业有信仰就可。

      考核的大前提

      讨论企业文化考核的一大前提,就是分清纯粹文化和应用文化,只有在应用文化这个领域内、将企业文化视为一种管理手段,才谈得上进行考核的问题。

    那么这个问题怎么来解释呢?我举个例子,不知道恰当不恰当。中国人民大学校长纪宝成先生一再呼吁要加强传统文化的教育,像端午节、中秋节要放长假等。为什么要这么做呢?就是文化的根不能断。什么是文化的根呢?作家韩少功写了一篇文章,有关文化的根的问题。韩少功住在郊区,是别墅还是平房我不知道。一天下雨,他站在窗口看下雨,这时他家里让雷给霹了,电器全部短路烧毁。他第一反应是赶紧拿起电话给他老爹老妈打电话。为什么呢?因为像我这岁数的人基本上都受到过这样的教育,就是说家里如果遭雷霹,肯定是丧良心了。这就是文化的根。所以要反思是不是不孝敬父母呀,赶紧给父母打个电话,还要赶紧回忆回忆有没有坑害别人,深刻反省一下。那么现代人住在城市里,高楼大厦,钢筋水泥,基本就没有遭雷霹这么一说了,这个文化之根就有可能断掉。那么这是社会文化。你说它是信仰也好,说是迷信也好。

      而放到企业里呢,我们从管理学的角度,可能不需要这么复杂就会规范起来,我给你一个原则就行,也就是企业价值观。一、二、三,这是允许你做的,四、五、六,这是不允许你做的。把一些事项抽象成企业理念再落实到行动上,这叫企业文化。当然这个理念不能脱离社会大文化而独立存在,比方说我们不可能不倡导诚信。

      只有放在应用文化这个领域,来研究和实践企业文化,也就是把它看作一种管理手段,才存在为什么要对管理手段进行考核的问题。仁达方略的实证研究即可证实这点。预算管理是一种管理手段,战略管理也是一种管理手段,对标管理、人力资源管理等等,都是管理手段。我们把企业文化看作是一种手段的话,那为什么就要对这种手段进行考核呢?这是我在思考的问题,我们一同来探讨。

      考核的要点

      第一个问题是:文化考核考什么?

      我们到底是考核企业文化本身,还是考核企业文化建设工作,还是考核企业文化带来的效果。这是涉及到将来的考核指标选择的问题。

      如果考核企业文化建设工作本身,这个好办。现在有些企业就在考核这些东西。无非是你有没有企业文化手册,员工的认知率有多高,有没有logo墙,文化活动开展得怎么样,等等,就是这些东西。这是对工作的检查。

      如果对文化本身进行考核,这个难度就太大了。首先就是文化需不需要考核?文化本身是没有办法来比较的。比方说,非洲跳裸体舞、我们跳唐舞,这个很难说他们就是落后、我们就是先进,也就是说文化本身是没法比较的。一个行业分成两大集团,一集团形成了自己的企业文化体系,二集团也形成了自己的企业文化体系,那怎么说谁好谁不好呢?这考核需要一个介质,中间要有一个过渡性的东西,以它为标准。假如说我们以谁挣钱多,就代表谁的文化好,那是以经济指标为介质来衡量文化,那就涉及到这个线性函数关系怎么来对应。

      所以,我觉得“文化管理的考核”这个定位是准确的,就是把手段应用的这个过程中,从过程到结果进行考核。这里面有一个前提,即企业文化是能使我们基业常青的手段,你不要放弃这种手段、舍本逐末去采取一些投机取巧的手段。我们倡导你应用企业文化这个手段,也在阶段性地评价应用这个手段的效果。正是从这个角度,才提出了文化考核的要求。严谨一点儿说,就是“文化管理的考核”。

      第二个问题是,考核如何兑现?

      按照绩效考核的理论,考核如果没有兑现的话,这种考核是没人理的??剂税胩?,既不跟名挂钩、也不跟钱挂钩、也不跟职位挂钩,就不会被重视??己硕蚁治侍?,涉及到考核什么、考核谁。这个很关键。因为在大多数国有企业中,企业文化建设是放在党群工作部来抓。那么由谁来考?还有一个问题就是考个人还是考单位。你跟一把手签责任状,还是跟领导班子签责任状。因为这里存在一个现实中操作的问题。如果跟一把手签责任状,本来企业文化就有一把手文化之嫌,这样就很容易助长这个苗头,这就违背了我们所倡导的企业家群体文化的基本原则。

      涉及到考核主体,我们也是比较困惑的??妓??从国外的经验来讲,国外没有企业文化考核,但国外考核谁?很明确,就是CEO、一把手,但国外的责权体系跟国内不同,CEO有责,当然就有权,利也跟得上,国内就未必。在国内作为一把手,被要求提高效益,又被要求公平、安全、廉政,现在又加上企业文化,都有评定指标,越考越多,而工资就那么点。这就是考核主体的问题。

      第三个问题是,考核如何量化?

      这就涉及到是只考核结果,还是既考核结果又考核过程。我觉得文化管理可能是既考过程、又考结果的——考过程可能是我们文化建设的主动性,文化建设方法的适用性,文化建设的程度,跟规律的符合情况等;考结果呢,就把结果考核指标拿出来,随经济指标一起考核,绩效考核选取的指标本身就是企业文化效能的考核指标,两者是重合的。当然这个指标未必全是经济指标了,可能有其他的指标进来。仁达方略凭借多年对企业文化的实证研究和咨询实践,早已奠定了国内企业文化咨询第一品牌的地位,其研究表明“指标”在不同的行业,会有不同的指标;根据企业的不同阶段,也会有不同的指标。

      最后一个观点,就是什么时候引入企业文化考核?

      很多企业正处在有意识进行企业文化建设的起步阶段,处于从文化自发到文化自觉的提速阶段。这个时候进行文化考核,恐怕是有点儿勉为其难、来了个大跃进。我个人认为,应该是在有意识地建设企业文化告一段落,真正从文化建设到文化管理迈进的第一阶段,可逐步引入文化考核。这样的话,文化建设的抓手有了,基本能够对应的量化经济效果也能找得到。但这个指标怎么???指标权重怎么设?考核周期如何计算?它和其他考核不一样。

    文/仁达方略管理咨询公司 王吉鹏董事长



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    王吉鹏,著名实战派管理学者,集团管理权威专家,中国顶级管理咨询机构——北京仁达方略管理咨询公司董事长。长期从事组织行为与组织变革实证研究与咨询实践,是集团管控概念及咨询模型创立者,系统提出企业战略变革新思维,并成功运用到集团企业管理实践中,被誉为“国内集团管控第一人”。 ……
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