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    广东快乐十分是否诈骗:集团管控的柔性与刚性

    博锐管理在线 2009年6月8日 作者:王吉鹏

    文章关键词: 集团管控   仁达方略   王吉鹏   房地产   责权体系  
         集团管控的柔性与刚性

      今天探讨的话题叫集团管控,我们谈管控有很多技术问题,但首先是思维创新的问题,要从观念上解决这个问题。

      为何说集团管控的柔性与刚性?集团管控本来是刚性的问题,就是管理通过工具来显现,但它本身是从柔性出发的。集团管控对于很多大型企业,首先从实践上有需要,其次从技术上有规律。

      集团管控的必要性、重要性

      ◆中国企业的特点

      从理论研究上来说,企业按照它不同的生命周期,呈现出不同的管理特点,也必然反映出不同的管理问题。企业初创期最早体现为领导?;?,需要一个教父,强权式的人物以己之力把企业带入盈利阶段,帮企业度过生存?;?。然后再经历分权?;?,就需要它能贴近市场主动应对变化。随着企业规模的进一步扩大可能多元化了,成立不同的事业部,又体现出控制?;?,事业部本质上就有一个离心化的趋向。接着再往大集团走,体现出多产业领域、多地域、多元化的特点,就出现了大企业病,决策缓慢、官僚体制。

      中国的企业集团到目前为止以国有经济占总量最大,国有经济的企业集团有很多独特的规律,是拉拢配等手段形成的集团企业。例如产业在价值观体系上不相关,在一个企业集团里这边是做房地产的,那边可能做炸药。另外因为不是自己一脉投资形成的集团企业,有它基本的文化、人文气质贯穿其中,所以管理手段、文化体系不接轨。这是一个特点,就是依据管理规律上从学术上的一个特点。

      第二个特点,随着中国经济蒸蒸日上,中国的企业,特别是集团企业规模越来越大??凸凵暇陀幸桓鍪Э氐奈O?,规模很大、管理层级都很复杂难以控制,控制不住就会给企业造成风险。集团管控权威专家仁达方略认为这在客观上这就需要合理的手段,规避风险,实行有效的经营化管理。

      ◆中国企业面临的挑战

      第一、如何真正实现战略协同?协同是让各板块(在管理学上经常把单元称为板块)变成一个有机的整体,在产业链上相互结合产生1+1>2的效用。

      第二、如何让各个板块贯彻集团公司整体的发展战略?因为每个人都有它的利益取向、文化特点、战略思维,但是在集团化的整体战略控制下该如何实现资本效益最大化?

      第三、集团总部如何对各板块实现有效的控制、合理的划分体系?我们叫集权有度、分权有效。集权要集到什么程度?放权该如何放,才能要保持下属企业的积极性、灵活性。所以这其实就是管控柔性的一面,首先还是要求管理思想的创新;而刚性的一面,比如说信息化的服务、手段等。

      在这些理论要求、实践要求的基础上,很多集团企业在集团管控方面开展了一些卓有成效的管理实践。如宁高宁在华润采取6S管理手段,这是一个战略管理体系,把它浓缩到信息体系是三块即战略管理、信息化管理平台、中间持续优化。

      ◆大型企业集团要获得变革成功,有三个要素必须同时满足。

      第一、企业要有一个明晰的发展战略。

      第二、在战略明晰基础上要有一个科学、高效的管控模式。其中包括企业组织架构如何来设计,核心的流程如何展开,责权体系如何分开等等。

      第三、有一个科学合理的人力资源管理体系。它在集团变革成功里是一个关键成功要素。

      当然,按照现在管理理论,从企业集团发展机理研究上我们还要增加一块内容——企业文化,任何一项变革、管理、措施的展开都要有文化理念来支撑,集团文化是驱动集团变革的发动机,三项要素则是轮子。

      实际上演化成企业成长的各种力量来说,它就是方向力、组织力和执行力。方向的因素就是我们的战略,集团管控核心部分在组织力。方向力、组织力最后还要落实到刚性、可见的管理基础上,其中包括体系管理、流程、再造和优化。要面对这些关键因素,才有可能成功实现集团的变革。

      ◆集团管控模型

      2004年仁达方略管理咨询公司系统地提出了一个集团管控模型,它的核心思想包含四个关键要素:第一是基于战略明晰基础上的集团管控模式选择;第二是集团的组织设计;第三是责权体系和核心流程。第四是业绩评价体系。这四个关键要素构成了仁达方略集团管控总模型的框架,在这个要素基础上我们提出了总模型。

      总模型跟前面四个要素,在第二个层面就是集团组织结构设计层面做了很大的变化。把集团组织设计拆成三个阶段:第一个阶段是法人治理,这也是集团有效规避风险、加强集团化控制的很有力的手段,对于上市公司来说也是《证券法》的要求。第二个阶段是科学的总部定位,我们做ERP也好、上其他的管理软件也好要有一个总部定位,就是这个指令从哪发出。第三是组织结构设计。战略决定结构,结构决定战略,要把战略选择清楚,制定明晰,总部功能、定位、制度科学基础上,才能设计、优化我们的集团。

      ◆集团管控模型的核心思想

      一个有效的战略必须要集中三个核心思考:

      第一,你到哪里去竞争,就是你做什么的问题。这是一个战略选择。

      第二,如何竞争?是做低成本、还是做差异化

      第三,凭什么竞争?想低成本,但凭什么低成本,你能不能把成本降下来。

      这三个问题组合在一起,把它完整的结合描述到一起就是我们的发展战略。说句白话,战略就是我们想干什么、凭什么、缺什么。

      ◆关于对战略的错误理解

      首先,战略不是抱负和目标。我们做管理咨询时有可能会对客户讲,你们的战略是什么或者说你们没有战略,他们不承认,他们说我们五年时间进入世界500强,三年时间销售额达到300亿,他认为这是他的战略。这不是战略,这其实不过是一个目标。

      第二,战略不是行动,很多企业说以质量为生命、以安全为准绳、以创新为手段等等,达到什么什么程度、力争什么,这是他们的战略。不是,这叫策略。从战略到策略、规划到计划。

      第三,不是认为重要的东西都是战略。战略对企业来说只有一个,其实就是几句话。

      第四战略不是愿景,有的企业说我们的战略是为人民提供产品、为国家发展贡献力量,把我们宏大的使命和美好的愿景误认为是战略。这是不行的,这样是不具操作性的。所以

      ◆要让一个战略真正成为战略,有六个特点要满足:

      第一、要有独特的价值诉求。什么叫独特的价值诉求呢?就是用一两句话把你的公司性质描述清楚。战略定位要准、

      第二、要有不同的为客户设计的价值链,通过价值链控制环节,降低风险,抛开不可控制利润。一个企业战略要有一个精心设计的价值链,选择风险最低、利润化最大的价值点。

      第三、战略一定要基于企业实际,不要做不切实际的创新和定位。

      第四、在价值链上要有清晰的取舍。多元化的在不同行业、产业上做取舍,专业化成功的概率还要大一些。

      第五、在价值链上的各项活动必须是互相配合并彼此促进的,战略不需要保密,策略才保密。

      第六:战略要有连续性,一个战略实施起来要在战略周期做评估、调整,形成战略的各种管理工具,按照它做研究,然后再返回来应用,就有可能寻找到一个科学、适用的管控模式。价值链分析、核心竞争力规划正向应用、分向应用。

      我们要应用这些战略分析工具,正向应用、反向应用来做管控模式。

      管控模式有几种选择方式?

      在国内有四种模式,在全球有五种模式。

      第一种模式是财务控制型,很多企业对于投资的企业,不参与经营管理,只是在董事会上参与决策,只做财务风险监控,以获取投资收益为主要目的,所以集团总部不需要很多的人,需要的人都是法律和财务人员。这种类型体现出非常强的分权化倾向。和他对应的是一种经营控制型,所谓经营控制型就是集团公司对下属企业的人财物、产供销介入很深、管得具体,这样的企业是由它的背景来决定的。经营控制型体现出非常强的集权化倾向。

      介于经营控制型和财务控制型中间体现出合理的集分权状态,叫战略控制型。所谓战略控制型是通过集团的发展战略来约束和控制下属企业,也就是只管大政方针,具体内容不参与了。在战略控制型这种类型中,目前在国内又演化出两种类型,一种叫战略控制型;一种叫战略设计型。战略设计型更接近于分权化的财务控制型,战略控制型更接近于集权化的财务控制型。所谓战略设计型是什么概念呢,就是集团形成发展战略之后,各个所属企业参照来做你的发展战略,然后报集团公司备案就可以了,体现分权化。但是战略控制型分两条线,一条线是集团公司形成整个集团范畴战略,包括集团企业下面板块的战略,然后交给你执行。第二条是你可以按照我的大战略,我没有大战略你自己形成战略也可以,然后报集团公司批准。

      管控模式选择不是只能选择一种,可以进行组合。

      在全球的管控模式有五种,第五种翻译过来叫“金融架构师”,这是因为国外的金融行业是可以混业经营的,在中国是不允许的,所以在中国这种类型模式不存在。这是讲管控模式选择。

      集团总部定位

      总部定位也涉及到信息化管理,属于刚性。集团总部定位的不同带来集团的组织设计、权利权限包括人数都基本持平。大家知道中国中信集团和中国光大集团,两个企业从性质规模上差不多,都是直属国务院的还是金融控股型的产业集团。但是光大集团总部43个人,中信集团总部287个人,为什么会有这么大的差异呢?管控模式和总部定位不同,光大集团基本对项目企业采取一种财务控制型,放权型的,它只是通过股权管理,实行投资收益。他的总部有一些财务人员和法律人员,其他大部分都是外包。但是中信集团是战略控制型和经营控制型为主,所以它的总部需要很多专业化人才,而且它这种集权化倾向越来越严重,所以总部定位在集团化管理中也是非常重要的。

      所谓集团管控,它的形式是集团管理与控制,它的本质是集团价值创造能力最大化,也就是通过一种手段让集团的整体效益、协同最优,是提升它的一种价值创造能力的体系??梢运导殴芸靥逑稻褪羌偶壑的芰Υ丛熳畲蠡奶逑?。

      在集团管控里的总部定位体现为什么呢?总部要具有协调和共享这项职能,其中就包括集团信息系统规划,这项重要的职能在集团总部,权利是不能乱放的。

      在集团管控模式中还有一个很最重要的部分是责权体系,做人力资源或设计的人都知道有部门职责,还有岗位说明书,应该说责权已经规划的很清楚,为什么还要建立一个责权体系呢?这也是我们仁达方略提出来的,首先组织结构本身是静态了,我设计了八个部门,每个部门十二项工作,它放在这儿是不动的。然后它要动起来就涉及到流程,这就变成一个动态的组织,所以结构和流程要配合。那么在每个流程节点上要体现为责权体系,比如说你做OA,你在这个节点要审批,你是有什么样的权利。所以结构、流程和责权三者共同构成了组织,缺一不可。

      什么叫责权体系

      什么叫责权体系呢?举例来讲:一般我们设立一个责权矩阵,把一个权利分成四项,最高的权利就是拍板,审定权。比他次一点的权是审核权,再往下是建议权,最后一个权利是知情权。我们以一项采购为例:假如说我们这个公司要采购一批办公设备,为了让各部门了解这个情况,可能有些部门要参与会签,有的项目监察部门要参与监审、有的部门要参与询价,假如我是营销副总,财务归到财务副总那里,我有会签的权利,实际上他是给了我一个知情权,我如果签一个阅,一“阅”就结束战斗了。但是我这个人好心写个阅,我说这个价格是不是高,你们再询问询问,这样就越权了,因为没有给你审核权,越权就很麻烦。

      假如我是监审部门写个阅就完了,这等于是弃权了,因为就是你要来监督,发现价格很高,说你们去询价,然后五天后告诉我。按照集团统一采购、统一运销、投资管理都可以把它划成责权体系,这样按照责权体系矩阵,按照结构、流程和责权的管理思想,可以在一张图表里把我们任何一个想划分清楚责权体系的事项,都规范清楚。比如说下属体系的投资管理,一般的责权体系划分会界定,下属企业有没有投资权限?有的是适度,比如五千块钱以下给你了,你有权了,但是你那个权利怎么行使?不是说那五千块钱就投出去了,一定要有一个流程。我们把它放在这里面,不同的事项在里面体现的权利是不一样的,比方说我买一个手机,我说小张你去帮我买一个手机,三千块钱以内,决策买这部手机审定权在我这儿,我决策了,剩下的就交给你了。

      平时的管理不是这样的,两种情形:一个是出门就打电话,我忘了,问王总是买进口的还是国产的?买进口的吧。一会儿又打电话问王总,买深色的还是潜色的?一会儿到了以后又说大中在这儿打折呢,我能不能去远一点的地方再去看看。我说你别在我这儿干了。为什么?中间的权利他全放弃掉了。我觉得买三千块钱的手机,剩下的买国产还是买进口的那都是你的事。假如说小张你去买手机,回来你告诉我一声,这就要求有知情权?;乩茨愀嫠呶衣蛄艘徊亢谏哪ν新蘩?972?;蛘咚敌≌拍闳ヂ蚋鍪只?,到柜台买定下之前你打个电话,那你就只有执行权,你跑腿就完了?;蛘咚的愕侥歉案掖虻缁?,我给你参谋参谋,那我就是有建议权。权利在不同的时期会发生变化?;褂幸恢执蟮那榭?,就是对下属企业管的太死,不给他自由。比如他出去了,打电话说小张,国美比大中质量好还便宜,你别去大中。过一会儿又打电话说,小张你千万别买浅色的,买深的。那你自己去买吧。

      我们做投资决策不是决策权在集团公司了,就是所有的事都是集团公司来做,比如说做投资选择,哪几家做科研,科研做完哪个向集团公司报。这个时候子公司的董事会和集团公司主管这项业务的副总裁,最终决策权在总裁,下面有一个委员会作为它的职能机构。

      上面我们按照集团管控模型拿出三个点:一个是如何基于战略选择集团管控模式;二是讲了总部定位。三是讲了公司的权责体系。作为集团管控权威专家,仁达方略发现它有一种柔性,它可以有多种变化,依据行业的状态、管理风格、企业文化、行业的产业政策等等来选择、组合不同的管控手段,体现一种柔性,它是随着各种因素不断地调整。

      业绩评价

    最后谈到刚性,业绩是刚性。所以在集团管控最后一个模型里叫业绩评价,但是业绩评价跟绩效管理基本的脉络是一致的,而且刚性还要体现一个信息技术对整个集团管控显性手段的支持,这样就形成信息化技术和集团管控模型之间的内在逻辑关系图。我们的战略规划、管控模式、责权和管理流程、组织机构核心是围绕集团价值创造盈利最大化来展开的,是围绕集团高效益、高效率来展开的,其中信息化技术作为一个显性手段在其中发挥很重要的作用。(注:本文已发表于搜狐网)

    作者:北京仁达方略管理咨询公司 王吉鹏  

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    作者 王吉鹏 的介绍:
    王吉鹏,著名实战派管理学者,集团管理权威专家,中国顶级管理咨询机构——北京仁达方略管理咨询公司董事长。长期从事组织行为与组织变革实证研究与咨询实践,是集团管控概念及咨询模型创立者,系统提出企业战略变革新思维,并成功运用到集团企业管理实践中,被誉为“国内集团管控第一人”。 ……
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    网友对文章《集团管控的柔性与刚性》的评论
    不错,看完了有些收获 ( yibuqianli ,2009-6-10)
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