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    广东快乐十分任选一:让“当责”成为企业与员工的心灵契约

    《现代营销·经营版》 2009年6月9日 作者:杜以会

         每个主管都有一个梦想——当你交办一项任务时,承办人能够欣然承诺道:“没问题,请交给我办吧!”接下来每隔一个阶段,承办人会主动汇报工作进度,而且拼命达到目标,有这种不用催迫即可为你得到预期成果的下属员工,该有多好。你可能会说:“想得美!实际上每个主管都会遇到一个梦魇,那就是交办任务时,承办人马上摇头抗拒,或者花更多时间去说明工作有一百种以上的困难,别人又多么可恶地不肯配合,所以,任务取消?预期结果打折?”你也可能会说:“我当然是希望团队中每个人都可以勇于负责、承担,共同完成任务,问题是,如何办到呢?”

    团队强才是真强

    “一个人能力强,不够;要你带的团队强,才是真的强!”这是我初任基层主管时,公司领导给我的第一份礼物:“你不再是承办员,要训练你的成员都和你有相同的认知和能力,让成员和你一起成长!”

    这些话始终像一把尺,经常拿出来衡量自己并和同仁分享,我们可能原本是个能力还不错且负责的承办人,才有机会担任主管,主管要有“领导团队的能力”,不过,领导与强化团队的方法并无标准答案,我们只好一面“挥军征战”,一面继续寻找可以“使团队的成员增强实战力”的武功秘籍。终于——终于找到了!管理的武林中,一种攻无不克的强大武功来自一份极度笃定的心念—— “当责”(Accountability)的观念。武林中又传说,如果每个人都学到“当责”的精髓,当下团队增加一甲子功力!

    管理绝学——当责

    什么是当责(Accountability)?“负责”我们是听过,可是当责没听过?

    “当责武功”的传授者张文隆先生(现任台湾“当责顾问公司”的总经理),以其著作《当责(Accountability)》一书现身说法。张文隆先生认为“当责”就是担当、恰当、为所当为,乃至“当责不让”?!暗痹鸩蝗谩痹谄笠堤宓氖导?,就是各阶层的领导人认清角色与责任后,一肩担起当责,勇往直前、达成任务、交出成果。

    看起来“当责”好像比“负责”再“多做一点”!但“当责”和“负责”有什么不同?

    “当责”是一种需要双向沟通且负责任的心灵契约,是成果导向的运作关系,在任务执行过程中需要报告进度及成果,重视执行的后果及改进绩效?!案涸稹笔恰鞍咽虑樽龆浴?Aboutdoing something right.);“当责”是“把对的事做对”(Aboutdoing the right thing right.)。

    “把事情做对”只是有效率,未必有效果;“把对的事做对”才是有效率有效果,所以“当责”要比“负责”在心态上更愿意奉献、更愿意担当责任,并且能确实做出一番成果,“没有功劳也有苦劳”这句话其实是失败的借口。

    如果能使每人都接受“当责”观念,各自努力做好应负责的工作,遇到负责区域以外的部分也愿意主动沟通及负责,成果可期,收成在望,有谁不乐意呢?问题是,面对艰难任务,如何使每个人具有“当责”的观念呢?

    运用ARCI法则

    任务分派,首先要确定任务中每个人的角色与责任。不同角色,负责不同工作,自然承担不同的责任,而运用“ARCI”法则能使角色与责任得以确定。在任务进行中,团队中将有4种角色,“A”是“当责者(Accountable)”负最后的成败责任?!癛”是“负责者(Responsible)”为所分工的任务负完成责任?!癈”是“事先咨询者(Consulted)”做最后决定或行动之前必须咨询者,可能是上司或外人,需提供当责者必要的信息?!癐”是“事后被告知者(Informed)”是一个决策定案或行动完成后必须被告知的人,例如各部门或后续的计划者。

    “ARCI ”是用来使当责的团队达成任务目标的方法。在“ARCI ”中, “A”既然负最后成败责任,除了执行方向正确外,更有必要提升各个“R”的能力、热诚,以及对数个“R”之间进行沟通协调的能力?!癆”想成功,一定要对“R”授权、赋予能力(empowerment),并想办法让其乐于多做一点(one moreounce)。

    以区营业处为例,如果经理负责工作的成败(A),就一定要提升课长(R)的领导能力及负责的态度。事实上我们不难发现,有些部门经理会向上抱怨:“课长不管事,屡劝不听,我有什么办法?”所以经理只好“A”兼做“R”,心里又怨又艾,当任务无法达成或出现问题时,立即掉进“受害者”心态,逢人就说:“我也是受害者!”有些课长曾是能力很强的承办人,担任主管后却无法领导部属,他也带着某种怨恨和无奈对经理说:“我也是受害者。那个部属我管不了,经理请你去管吧?!庇小笆芎φ摺毙奶闹鞴?,会造就软弱和逃避的部属,不仅任务无法如期完成,工作气氛亦会长期处在低气压中,“当责”的承担勇气真的太重要了。

    挥别受害者循环

    缺乏当责观念的个人或主管,会使整个团队陷入“受害者循环”(Victim Cycle),成员不是“交相指责”就是选择“逃避、推脱”,在这样的团队里工作如同一场噩梦,也会形成企业的“向下力量”。当别的团队正在使劲拉升公司的“向上力量”,我们同样领着薪水,却制造扯后腿的力量,能心安吗?

    主管与部属差异之处在于“领导权”?!暗痹鸬闹鞴堋背擞掠诔械3砂芡?,还要有影响部属提升其执行力的能力;“当责的部属”除了负责完成分内的工作,为了团队目标,也愿意多做些分外的工作,成就自己也成就别人。部属的眼光是雪亮聪明的,深受主管的思考模式和做事态度影响,所以当责的主管应该先努力建立和部属间的信任,才能运用影响力培养未来的接班人,然后整军全速前进。

    “当责”的观念就是先认识到自己工作的重要性,然后想尽法子把自己的能力贡献出来?!暗痹稹钡墓勰詈帽任涔Φ男姆ɑ蛎鼐?,从个人做起,掌握承担责任的重要理念,逐渐影响团队、组织乃至整个企业,让每个人都能在工作前规划,认清分际,并且针对目标,经常反复思考“我今天当责了吗?”、“我的想法符合当责吗?”、“为了达到目标,我们的做法当责吗?”

    许多事情以前不曾发生的,未必代表将来不会发生,好比在不景气风潮强烈吹袭的今天,某些知名的民营企业已无奈地让员工放无薪休假或裁员,谁曾想过经营会发生亏损情形?如果我们的工作与生活思维只做到“负责分内工作”,而不具备当责观念,难免可能会沦为下一个“受害者”。

    改变就从当责起

    面对经济不景气的局势,是到我们该成长的时候了。大前研一在《研磨商业力》一书中说:“所有上班族都处在灭绝的?;??!比绻诘厍蛏系哪掣鼋锹?,也存在着和我们工作相同的职业,那我们的工作很快会被取代,所以大前研一认为我们应该重新思考一个根本问题:“未来,我们将靠什么维生呢?我们的商品是什么呢?我们所学习的职能、技能具有多少程度的稳定性呢?”

    上班族要如何脱离“灭绝的?;蹦??不是每天埋首工作或成为抱怨一族,而应当在职场提炼出“避免变成淘汰郎”的竞争力,才能使我们个人、组织、企业创造出具体成果和立于不溃之地。以服务用户为例吧,至少应具备的“工作五力”是:预知风险及未来方向的“敏锐力”、克服问题障碍的“突破力”、说服或使用户认同的“影响力”、产生效率及成果的“工作力”以及与同事共同成长的“人际力”。愿意研磨出这工作五力的动力,即源于对自我的“当责”要求。

    为了完成公司和个人目标,我们自然会敏锐思考问题的未来和预防风险;尽可能让问题在我们手中就得到解决,而不是丢给主管善后;愿意发挥专长的影响力使工作产生具体成果;最后是与同事和谐相处、相互协助成长也让企业茁壮。多年以来我们总以为做人处事只要“负责”就足矣,事实上为了使企业和个人不致遭到?;?,我们应该往正确的方向多做一些,也就是从“人人当责”做起。把企业不败的绝学“当责”观念,不厌其烦地散播在同事、团队、组织中,大家共同真心热切地执行,然后我们才可以期待任何不景气强风也吹不倒的企业。

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    我刊成立于1993年,为国内三大经济杂志之一,全彩版,社科类一级期刊、双十佳期刊。
      读者群:中小投资者、经营者。
      年龄段:20——35岁60%,35——50岁30%,其他10%。
      资金占有量:5万元以下30%,5——50万元60%,50万元以上10%。
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