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    快乐十分前三组6.11.12:自爆做太原蓝×公司的败笔——《半年做到任务完成率第一》姊妹篇

    博锐管理在线 2009年6月9日 作者:张瑞

         几年前,本人曾服务过蓝×公司,有一段难以忘怀的管理太原分公司的经历。太原蓝×公司当时是北京蓝×公司十二大分公司之一,负责内蒙和山西市场,辉煌时有100多家代理和专卖店,注册资金和其他分公司一样,都是200万,但却是一个相对较穷的分公司,当时没人愿去负责该分公司,我从济南分公司调回总公司后,受命负责该分公司。我负责后该分公司曾取得任务完成率第一和打款排名第一的业绩,但这里不谈成绩,只说败笔,以警示他人:

      一、人事管理方面的败笔

      1、裁人太快、太横、太狠?;峒拼蠼阌捎诿话次宜档囊桓鲈掳?2天计算工资,我竟然认为她不服从管理,借口把她辞退。现很后悔,她家庭生活困难,孩子还在上学。

      2、听不进反对意见。刚招聘一位新区域经理,该人曾做过某公司长治分公司。当时他给我提的一些好意见我基本没听进去,反而让他和一个入司较长时间的区域经理竞选市场部经理。他有能力,但因是新人缺乏人脉最终竞选失败,我也辞了他。把敢说真话的人辞掉,不是明智之选。

      3、涨工资太快,奖励名目太多。业绩好或表现好的部门经理,每月按100或200元涨工资,此外还会因业绩突出享受到200-600元的现金奖励。有些区域经理试用期600元的工资,一段时间后,因业绩突出工资可达1800,几个月换一部手机。其实,工资涨太快,并不能体现真正的竞争,业绩好坏并不一定是员工个人努力的结果,有时是把货从公司库房搬到经销商的库房,并不能实现真正的终端销售?;褂幸恢智榭?,比如国庆节前某经销商进了一批货,极有可能导致11月份进货量下降?!  ?、识人、用人失误。我自诩能识人,一直标榜用人用其所长,当时我提拔的市场部经理,在生活小节上有不能让同事认可的地方,我固执地认为我能用其所长,对其较重用。在分公司各项工作如火如荼,局面大好,他也能尽心尽力。但情况不好时,该人的毛病就露出来。提醒大家,要提防道德上有问题的人。

      当总公司现金流出现问题,对分公司资金采取收支两条线管理时,我们每月几十万货款打到总公司,总公司费用拨款却迟迟发不下来,拖欠了员工工资和写字楼租赁等费用。为解决问题,也为了尽快提升业绩,我们向市场要效益,积极开拓商超渠道,开设自营店,大力招商,尽快库房几百万货物销售出去?;乜疃?,我就有更多的理由打申请可将部分货款直接转为费用。招商见效很快,我要求市场部经理一定要其中一位客户把首批6万货款打到分公司账上,已解燃眉之急。我知道,员工工资是不能拖欠的!本来十拿九稳的事,在我出差内蒙时,该市场部经理从中作梗,竟然动员客户把货款打到了总公司,涮了分公司全体员工,大家不得不眼巴巴等着总部拨款。半月后,内蒙办事处招商进展顺利,有一笔10万元货款打进来才解围。事后才得知,他故意让我面对拖欠员工工资的局面,想把我取而代之。该人还给总部某领导发短信诬告我,结果该领导把短信又转发我,提醒我,他知道我的人品,很诧异我的市场部经理竟会这样做,全公司很多人都知道他是我提拔的。

      这一点管理者要特别注意,不能给自己找掘墓人!无反对者的管理者不是好管理者,控制不了反对者的管理者也不是一个好管理者!



      二、财务管理方面的败笔

      1、回款控制不到位。我要求区域经理开发区域内商超渠道,某区域经理相继和某几家单位签订代销协议后,我并没有加强对回款的管理。在总公司资金再度出现紧张,员工工资不能发放,个别区域经理乘我在北京开会之际,自己和代销单位结账后携款跑掉。对呼市自营店每天的营业款也管理不到位,尽管现金和账分由两人管理,但并没有更硬性的措施来规定每天必须把营业款存入指定账户,呼市办事处主任也是在公司裁员拖欠工资时,把货款私自扣下作为自己的工资。

      2、招待费控制不严。呼和浩特代理来太原我竟摆了3桌招待他;其他客户只要来,一般我都会带几个员工陪客户吃饭。认为这样可加深对客户的感情投资,也想让客户感受分公司的坦诚。为了进太原市某一流商场,我专门让区域经理请一个自称和商场有过硬关系的人帮忙谈进商场做自营店事宜。区经理请他两人一顿饭,花了560元,我竟然很潇洒地签字给予报销。为体现公司的一团和气,我还每周举行会餐。

      3、租赁货车??突Ы趿拷洗笫?,自己的送货车忙不过来,我又租了一辆车,贴上蓝×标志,即做广告又送货;开始起了些作用,以后业务下滑,租车就成为一项较大的支出。

      4、差旅费控制不严。我当时规定市场部5位区域经理,每月须保证半月出差时间,差旅费为 130-180元/天包干。这种方式有点为出差而出差,有些区域经理出差往往会做一些和工作不相干的事。

      这些花销,几年下来就是一个很大的数字。

      三、和总部沟通方面的败笔

      1、和总部只保持正常工作沟通,很少进行感情投资。这一点为我招致些麻烦:我招商的货款很快打到总部,而总部现金流吃紧,在全国分公司都等米下锅时,太原分公司从来没有成为优先拨款对象。这是几年后才知道的。总部对西北和东北分公司的拨款几乎是有求必应。逼得我不得不加大开拓力度,多招商、多开店,并和总公司提前申请将可能打到分公司的货款先用作日???。

      2、无意中卷入派系竞争,因以前和我关系较好的上级和现在的上级关系不很和谐,所以我被当做异己,正常情况下,感觉不出受排挤。情况不妙的时候,不幸就会首先降临到我身上。

      四、系统管理方面

      1、重视营销部门,忽视其他部门。我本人做营销工作出身,特别重视营销,老强调财务、客服、行政、信息等部门是后勤。当时运管部的区域经理们有奖金、收入增加快,客服、行政、后勤、物流、信息没有奖金。一年后我的会计责备我:你太纵容区域经理。

      2、重视部门经理,忽略普通员工。两者工资及福利差别太大。个别部门经理的人品真的不怎样,有人提醒过我,并没引起我的重视。

      以上败笔,加速了太原蓝×公司的消失??鬃铀倒?,人不能二错。败笔带给我刻骨铭心的记忆,无疑会让我在以后的工作中转败为胜。

      张瑞,北京理工大学工商管理学硕士,倡导企业通过加强品质管理来度过金融?;?,就职于好孩子集团nike事业部,负责耐克、迪斯尼、小龙哈彼童装项目的北方市场?;队胱髡咛教帜墓鄣愫涂捶?,联系电话:13933009579,电子邮件:[email protected]

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    作者 张瑞 的介绍:
    北京理工大学工商管理硕士,现任安方高科防辐射事业部总经理,曾就职于好孩子集团,负责nike(耐克)、disiny(迪斯尼)、dino(小龙哈彼)童装项目北方市场的开拓和维护。在十多年的工作中,一直从事团队管理和市场营销工作,曾担任过业务经理、部门经理、分公司总经理、销售总监等职务。推崇业绩至上的企业文化,喜欢研究团队管理、绩效考核、渠道开拓和维护、店面零售等方面,希望通过科学管理和考核措施实现企业 ……
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