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    云南快乐十分中奖规则:创业型组织:领导人如何放权?领导走在后面 企业才能领先

    《数字商业时代》 2009年7月30日 作者:《数字商业时代》:张沙莎

         “如果我不放权,那么我的短处就会暴露,而我的精力也会更多地被消耗在大量的日常事务中,牵制我长处的充分发挥。对公司整体来讲,这是致命的?!闭徘焖?。他是北京关键之道体育咨询公司CEO、首席顾问。



    在公司从创立至今的发展中,张庆曾先后两次放权。尽管两年前走了放权“弯路”,但张庆明白,放权是企业发展必需的。在吸取之前的“弯路”经验后,张庆再次放权,让公司走上了规范之路,自己也得以“轻装”上阵。



    陈涛的放权看起来更加“彻底”:作为一家DESIGN HOUSE的创立者,陈涛通过放权来完成从软件开发员到老板的转型。放权之前,陈涛和他的几个合伙人要完成20多个??榈闹谱?,如今,陈涛和合伙人手中握着的??槭拷鍪?个。



    放权,让张庆和陈涛得以扬长避短,从琐碎的业务和日常事物管理中抬头审视战略。但也有朋友担心他们的手下羽翼丰满后“叛逃”,不过陈涛自有分寸,他“已经把最核心的握在自己手里了”。



    公司业务越来越多,创业者越来越忙,越来越累,开始对亲力亲为显得力不从心,于是想到放权,但是又担心放权后产生的不良后果。所以,困惑、挣扎……而后又在阵痛中不断反复。这是那些成长迅速的创业型组织的典型症状。



    “下君尽己之能,中君尽人之力,上君尽人之智”,10个人的时候,你要走在最前面;100个人的时候,你要走在中间;1000个人的时候,你要走在后面。每个创业者都希望自己成为“上君”之才,放权就是创业者不得不过的一道槛,当然放权有放权的艺术和风险。



    零点研究咨询集团董事长袁岳评价说:“放权相当于投资,大致的概率是每培养5个项目经理,可能其中有一个人会流失,如果领导人打算放权,前提是能够接受有人出去单干?!?br>


    解放自己 成就团队



    “我并不在乎个人权力有多大,我更希望看到的是团队品牌价值的体现?!闭徘旄嫠呒钦?。



    作为北京关键之道体育咨询公司CEO、首席顾问,员工一向把张庆当做他们的精神领袖,而张庆却更愿意把自己放在主教练的角色里。



    公司创办之初,只有13人,而张庆就是这13人中的精神领袖?!澳嵌问奔淙肥岛苄量??!闭徘旄嫠呒钦?,创业初期的辛劳,至今仍历历在目,“当时在公司管理上我要花很多心思,在员工培训上要花一定时间,在公司的品牌拓展方面我也会花时间接受采访,还要写专栏文章,而且担任公司的首席顾问,客户希望我亲自出席,所以还要谈许多重要的案子,包括方案的创意、修改等一系列工作?!?br>


    如果按照创业型企业发展的常理推断,接下来的景象应该是这样的:张庆开始越来越忙,变得越来越累,而随着公司的不断发展壮大,这个管理者会对亲历亲为显得力不从心。于是,他开始想到放权,但是又担心放权后的不良后果。所以,困惑、挣扎……而后又在阵痛中不断反复。



    然而,张庆不是这样的。



    “现在想想,我也算是有先见的吧?!庇氪炒匆敌凸芾碚卟煌?,张庆在公司成立之初,就在有意识地放权了。



    “我很清楚自己的长、短处是什么,我不能什么都自己做。如果我不放权,那么我的短处就会暴露,而我的精力也会更多地被消耗在大量的日常事务管理中,牵制我长处的充分发挥。对公司整体来讲,这是致命的?!闭徘毂硎?,对于一个咨询公司而言,首席顾问的价值,应该更多体现在业务上,这才是公司的立身之本。



    虽然张庆自己的公司才成立了2年,但张庆却早在多年前就已扬名体育市场营销领域,他1996年加盟李宁,一干就是7年;2003年加盟实力传播;两年后,张庆应邀出任李宁创办的另外一家公司——一动体育发展公司总裁,服务客户有联想集团、中国篮协、CBA联赛等;一直到2007年,张庆才开始了自己的创业之旅。而如今的诸多管理理念,也是从那时候开始培养起来的。



    正是在这种理念的指导下,公司在成立之初,就出现了COO。公司管理、公司运营、员工工资表的制作、员工升值、加薪、业务会议、报销等一系列担子,全由COO挑了起来。



    张庆表示,当初决定这么做,主要是考虑两点,一是公司发展需要这样一个角色的出现;二是他从来不希望把资源全“捂”在一个人手里,而是希望能把个人的品牌价值复制到公司和团队的品牌价值上。



    而事实上,除了这两点原因之外,让张庆坚定信念要做好放权的,还来自于两年前的一段“弯路”。



    在一动体育的时候,张庆也放权过,只不过现在回过头来看,那似乎更像是“放任”。过于理想化的张庆,在兼容并蓄中甚至丢掉了一个管理者的立场与原则,直接导致了团队形不散而神散,无法形成核心价值观与竞争力。



    现在看来,或许那时候张庆根本还不懂得什么叫放权,又要怎样放权。也正是因为不想再走过去的老路、弯路,张庆在公司成立之初,就开始走上了规范放权路。



    然而,随着公司规模的扩大,随着员工与设备数量的增加,张庆发现,他领导COO,COO领导员工这种先前行之有效的一对一管理模式行不通了。



    “那时候明显感觉到COO的压力过大了?!闭徘焯寡?,随着公司的发展,COO越来越像公司成立之初时他的状态了,无法最大化自身价值。



    这个时候,张庆开始了第二次放权。



    张庆从年轻员工中任命了一位CMO,协助其在客户拓展和公司业务规划方面的工作;同时提升一位副总经理,负责公司HR和企业文化建设,形成了四人管理团队。加上三个部门总监,公司已经从一对一的领导转型成了7人领导20人的局面。



    用张庆的话说,这次放权,他看到了好的迹象。



    “首先充分发挥了个人的优势,实现了个人价值最大化?!闭徘毂硎?,此次调整不但减轻了COO肩上的担子,令其集中精力在其优势项目,同时也充分调动了其他人的积极能动性。



    “新提拔上来的副总,从大学毕业就跟着我干,5年了,我是看着他成长起来的,他的优势是什么,我很清楚。再说CMO,具备很强的策划能力,视野广阔,思维活跃,如果只是把他放在独立的工作团队里,他的价值远远没有充分发挥出来。而我现在的‘放’,就是他们的提升,可以使他们更超脱?!碧崞鹱约旱陌?,张庆赞不绝口。



    “员工的主动性也明显增强了?!闭徘旄嫠呒钦?,过去他经常听到员工说差不多就可以了,因为后边有“老大”在,“不过,现在不一样了,他们对我的依赖越来越少了,开始自己去规划,自己去做事了,拼劲、狠劲全都出来了?!?br>


    和两年前相比,团队飞速成长,在活动管理和实际执行方面,也已经形成一股非常强大的力量了?!跋衷谖一旧现皇窃谇捌诙钥突У姆治?、框架及核心创意上参与一下,有的方案会在最后时刻把把关,而有的时候,连方案都放心不看了?!闭徘毂硎?,现在已经抽身出来,把更多的精力放在了公司整体方向上的把握,以及客户的拓展上。然而,张庆却并不满足于此。



    “这还不是我的理想状态?!闭徘毂硎?,现在他还处在传帮带的过程中,仍然会去敦促员工的晨会,会去做各种指导,“我期望的是,在经历一段时间以后,可以达到成果自动生成的状态。我也不再是一个教练兼球员的双重角色,而把球场完完全全地交给我的员工?!?br>


    放权绝非放羊



    回想刚创业的那段日子,陈涛很是感慨:“那时候真是忙??!”在工作室中,无论是早上、下午、还是晚上,甚至是半夜,无论是工作日还是周末,都能看到陈涛的身影?!凹际?、管理、日常工作……什么都要操心;对产品、对员工、对客户,什么都要负责。有的时候想想,真是有了事业,却失了自由?!?



    “虽然累,可是却很开心。毕竟那是在经营着自己的理想?!背绿伪硎?,即使再苦再累,他都能挺过来,从来不会觉得会有什么能阻碍自己和公司前进的脚步。而这份乐观,在5个月后戛然而止。



    “那是我第一次觉得困惑?!背绿吻宄丶堑?,去年10月,几个创始人坐在一起就是否要放权进行了一次严肃的探讨?!澳鞘焙蚬疽丫⒄购芸炝?,业务量也明显加大,管理的员工也多了。而对于亲历亲为,却觉得越来越力不从心了。那段时间,我觉得自己根本就不像是管理者,而是和普通编码者没什么区别?!背绿渭嵝?,放权的时候到了。



    “后来我们就放什么、放多少进行了一轮讨论,最后顺利达成了一致,保留5个??榈闹谱饔晌颐亲约和瓿?,其余全部放手?!背绿嗡?,他们是魄力型的管理者。



    陈涛的说法不无道理。放权之前,陈涛几个人要自己完成20多个??榈闹谱?,而第一次放手只留下了1/4。然而,在陈涛看来,5块足够了:“我已经把最核心的握在自己手里了?!?br>


    接下来的日子,陈涛稍稍松了一口气:“工作量明显减少了。之前经常要工作到夜里一两点,那段时间,差不多晚上十点多就可以收工回家?!?br>


    “不过,刚开始还是有些不适应,还总是什么都想干干?!背绿翁寡?,平日亲历亲为惯了,乍一放权,多多少少还是有些“不自在”,“而且角色也变了。从某种程度上讲,自己直接掌握的权利减少了,在某些场合自己从主角变成了配角,而主角却是自己的部下,总是觉得怪怪的,一时还真调整不过来?!?br>
    后来,适应了,习惯了。再后来,胆子更大了。



    如今,陈涛和他的朋友手中握着的??槭拷鍪?块了?!拔沂羌际醭錾?,但我现在的角色是管理者,管理才是我的本质工作。我应该做的,是从没完没了的日常事务中抽身出来,从枯燥的技术研究中抽身出来,从纯粹的??樯谐樯沓隼?,专心去思考企业战略性的事情,留出精力去处理一些突发的、非常规的事情?!?br>


    “也就是说以后要做一个‘捂着’3个??樽龉芾淼牧斓剂??”面对记者的提问,陈涛不假思索地就给否定了:“不。目前还远远不是最理想的状态?!?br>


    “那你就不怕员工掌握了核心技术后也像你当初一样,出去另立门户吗?”对于记者的追问,陈涛似乎早有准备:“说实话,我怕。但是我不会让这种事情发生的,我不会毫无保留地全盘放手给员工,我有我的底线?!?br>


    陈涛告诉记者,为了不让昔日自己老板的“悲剧”发生在自己身上,他会守住最后的“家底”。



    陈涛的发迹,还要从一年前的“不仗义”开始说起。



    2008年4月前,陈涛在外人眼里一直都是一个安分、踏实的小白领。在一个响当当的跨国公司,有着很好的发展平台担任技术工程师,一个令人艳羡的职业,拿着不菲的工资??诺钠笠滴幕?,让身为一般工程师的陈涛,可以轻松接触到手机软件中各种顶尖的技术。用陈涛的话讲,都不用挖空心思地琢磨“偷”,本事就都学到了。



    慢慢地,陈涛发现自己也算是个“行家”了。在朋友的“怂恿”下,这一身好武艺也终于得到了施展。2008年4月,陈涛的朋友拿到一个手机项目,而陈涛则毫无疑义地成为了软件制作的首要人选。抱着试试看的态度,陈涛以“兼职”的身份参与了这个项目。



    一个月后,陈涛发现这样的工作更有挑战性,于是辞去了外企的工作,同朋友开起了公司,另立门户,专做Windows平台手机。那个时候,公司只有7个人,陈涛是软件部总监。



    “许多朋友都说我放得太多了,劝我‘收敛’一下,但我告诉他们,只要我还想把企业做下去,还要把企业做大、做强,我就必须再放手?!背绿伪硎?,“下一次,或许是2块,或许是1块,再或者,1块不剩。而是对??榻性俨鸱?、再剥离,剥离出重要部分,只把最最核心的技术握在手中,其他全部放手让员工去做?!?br>


    “大家总是担心公司会出现又一个当初的我,说实话,我也担心?!背绿翁寡?,如果员工带走核心技术、带走客户另立门户,那么,对公司的生存将会是致命打击,“其实也正是因为如此,所以我一直坚持要把握核心技术不放手?!?br>


    “正所谓:有所为,有所不为?!背绿渭嵝?,只有拿捏好放权的尺度和分寸,才能确保公司快速发展,管理者集中精力应对公司发展中的各种问题,员工得到充分锻炼并最大限度地发挥其积极性、主动性的多赢局面才能早日出现。



    专家点评



    袁岳(零点研究咨询集团董事长)



    小公司不用放权,因为95%的小公司会一直是小公司,而97%的小公司到死亡的时候还是小公司。放权的前提是,创业者有没有想清楚要经营一个怎样的公司。领导人放权相当于投资,一般大致的规律是每培养5个项目经理,可能其中有一个会流失。当然如果5个人中有三四个出走,那说明你公司本身的问题很严重。领导人在决定放权的时候应该先计算一下投资收益,你所放权的这个人是否能够创造新的资源,一旦他离开,会带来多大的损失。然后,公司要有一个收益分享机制,这样可以增强公司的凝聚力和吸引力。最后,应该是在“笼子里”放权放资源,确定最低的标准和规范,培养有责任的合作伙伴。另外,不要把大公司的做派用到小公司,大公司总是容易禁锢员工的创新,而小公司是需要探求创新的。

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    《数字商业时代》
      《数字商业时代》创刊于2000年10月,是一本新商业时代,具有国际品质的科技财经杂志。
      进入新的商业时代,面对新经济、新技术、新环境,科技企业和传统企业一样在学习、摸索新的生存法则。我们关注新经营模式的开创者及应用者,我们关注能够最有效的占领市场先机的方略与智慧。我们关注转型期中国的商业变革中的推进力量与影响力人物。
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