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    快乐十分中奖规则奖金:像戴明一样创新

    《管理学家》 2009年7月31日 作者:《财经界·管理学家》

         为什么一些人能看到一些新的机会,而大多数人视而不见?不少管理学家正在试图解放人们在工作中的创造力,罗温·吉布森便是其中一员。创新是不可琢磨的灵光闪现吗?加里·哈默的朋友罗温·吉布森认为事实并非如此。吉布森(Rowan Gibson)被视为创新领域的戴明(W.Edwards Deming),他似乎正在像戴明曾经改变人们的质量观念一样,去改变人们对创新的看法。在戴明提出全面质量管理(TQM)之前,所有的美国公司高管都知道质量的重要,但他们对质量的认识是狭隘的,认为只有质量检测员才对产品的质量负责,这些质量检测员受雇在生产线的末端来剔除不合格的产品(哈默语)。尽管美国公司努力地想改善质量却不得其法,而他们的日本竞争对手在质量管理制度化上已迈出了很大一步。如今,质量管理已经变成许多世界领先公司的一种常规能力。当人们认识到质量不仅仅是一个部门的工作,改善质量才变得有可能实现,同理,当人们意识到创新不仅仅是研发部门的专利时,创新才能更加频繁和有效地产生。现在,创新的难题和三十年前质量的难题一样,需要用类似的方法来解决。尽管人们清楚地知道创新是惟一保证企业在竞争中避免失败的良方,尽管创新的这个词汇频繁出现在高管的嘴边和公司的年报中,但该如何落实它?它不只是一个部门的工作,不只是一闪而过的灵光,不只一个出色的行动,它是组织一个系统的能力。罗温·吉布森和彼得·斯卡辛斯基呼吁要让创新成为一种普遍的(wall-to-wall)、从上到下(top-to-bottom)的能力。为此,他们撰写了《从核心变革》(Innovation to the Core: A Blueprint for Transforming the Way Your Company Invates,中文版即将由中信出版社出版)来告诉企业如何构建这种能力。本刊为此采访了罗温·吉布森。



    管理学家:如何系统化地理解创新?

    吉布森:如果我们不能系统化地理解“质量”,那我们将无法控制质量,如果我们不能系统化地理解创新,创新则变得不可捉摸。日本企业正是训练了数以千计的员工,使他们掌握了一定的工具,并改变了考核标准,他们甚至给予了一个生产现场的员工停止价值百万美元生产线的权力。西方管理学者这才发现质量控制可以是一种复杂而又普遍存在的能力而不是一项特别的职能。质量控制应该被深嵌进组织基因当中去。当代公司面临的困境是创新,大多数高层管理者也许从来没有从系统方面去考虑过创新。他们可能认为创新仅仅是一项重大的技术突破,或者是一个超酷的产品设计,又或是个人的创造性行为。他们从来没有想过重构他们的核心管理系统和流程使得创新变成组织每天工作的一部分,有时候甚至是每个员工的自发行为。创新已经是一个广泛的概念,它涉及到管理的各个方面,而研发部门的人员,很难以顾客的视角思考问题,他们既不知道,也无兴趣。



    管理学家:但创新和质量想比,创新的偶然性更大些?

    吉布森:是的,但是可悲的是很多人的思考就停滞在偶然性上了。长久以来,创新一直被视为一种随机性、偶然性的行为。而我想说,成功的创新者和创新型组织具有一些基本法则、技术和方法。质量运动的先例让人鼓舞,建立一种系统化的创新能力正引起商界和学界越来越多的重视。这也是我们写这本书的原因。组织需要这样一种系统的能力,就是能够做到“时时创新,处处创新”。当“创新运动”积聚了足够的能量,那众多的偶然性就会变成了必然性。



    管理学家:创新该从何处出发?

    吉布森:管理者们和投资者们有一整套的标准去估计某项投资是否值得。例如,他们可以知道是否会获得高于平均收益的收益,是否会产生可持续的竞争优势,是否能以不同于竞争对手的方式满足顾客的需求。尽管这些衡量标准很有用,但它只能帮助人们评估某个创新想法能否达到某一要求,却无法从一开始就告诉人们创新想法的最初发源地。我们认为,创新的发生有三个先决条件,一是员工在日常工作中需要有提供反馈、思考和实验的时间和空间;二是最大化的创新需要各种各样的思想;三是要鼓励员工多联系和交流以产生“复合反应”。我们询问了美国大公司大约五百多个中高层管理者,他们认为在创新中遇到的最大障碍是缺少时间。我们的注意力被割裂了,它们被电子邮件、即时信息、移动电话、传真、会议、快递占有。企业需要创造一种文化,在这种文化当中员工有时间、有权利、有动力去想象、去验证和改善他们自己的想法。一段时间之后,如果这个想法被认为是可行的,则会获得可观的资金支持,管理者则负责为员工提供更多的时间去研究这个理念。这一点无论是惠而浦还是谷歌,都做得不错。



    管理学家:那怎样才能获得创新所需要的各种思想呢?

    吉布森:我们需要组建创新团队,这并不是仅由研发人员或管理者组成。这个团队真正依靠的是发掘和整合不同性别、种族、文化和人种的能力??杀氖?,人员在组织中所处的层级越高趋同性越强,多样性人群更多地分布在组织的底部。大多数公司是很僵化的,人们习惯性地去工作,缺乏突破性想法,因为他们没有激活那些处于组织各个层面的不同人群。年轻员工的视角更接近未来;新进员工的视角更接近竞争对手;离总部越远的员工,如海外公司员工,创意思维则更加活跃和贴近需求。这三类人通常在制定公司战略和创新时却被剥夺了发言的权力。我们可以尝试构建两种创新团队,第一个创新团队由清一色的经验丰富的高级管理者,以及一些最忠诚的、合作时间最久的顾客和供应商组成。这些人互相了解之深以至于他们能很好完成对方的要求。第二个创新团队应该包含一部分上面所提到类型的人员,但还要包含一些年轻人,一两个从其他公司或者行业招入的新员工,一些位于偏僻地区子公司的员工,再加上一些公司的最酷顾客和尖端材料的供应商。显然,后者更能产生最新鲜、最有创意、最颠覆规则的想法??梢哉庋?,创新的产生依赖于“异质性”。

    罗伯特·苏顿就警告过人力资源部门,在招聘时,不要招收“克隆人”,要招收那些“异质的员工”和“使你不快的员工”且“不要将他们同质化或者解雇?!惫芾碚弑匦胱晕剩骸拔颐鞘欠裆柚昧艘桓隹裳≡竦牧鞒桃员Vば略惫?、新产业进入者和来自组织偏远部门的员工在创新团队中有足够的发言权?”



    管理学家:那么你认为创新的阻碍有哪些?

    吉布森:我认为首先是时间很难保证。管理者也好,员工也好,很难从繁冗的日常工作中挤出时间做创新的事情,这是一个阻碍?;褂腥嗽钡奈侍庖彩且桓鲎璋?,建立创新团队,需要从各个部分调人,而各部门负责人往往出于本部门日常运营的需要抵制它。创新需要一个合理的评价和资金支持,由于这些不到位,往往很难有效地让创新开花结果?;褂性诖葱峦哦幽?,如果缺少民主的气氛,则创新也会胎死腹中。



    管理学家:有的管理学者认为创新来自于拆分,而你在书中说创新来自组合?

    吉布森:拆分的是具体要创新的对象,比如产品和服务,从中甄别出代表未来的东西,剔除过时的成分。而需要组合的是不同的思想,创新的实质就是“创造性的碰撞”。突破性创新都是由不太相关联的想法和领域相互作用而产生的。而产生相互作用的惟一途径就是相互联系和交流。大公司所面临的问题就是:如何在公司水平上创造创新所需要的交流和联系?如何加强各个商业单位、决策集团、产品集团、部门、研究实验室等等之间的联系和交流,以及同公司外部顾客、供应商、经销商、战略合作伙伴、大学和其他群体的交流联系?对于管理者来说,需要做的是,重新思考公司的组织结构图;创造一个让创意出现的自由市??;使用网络去驾驭想象力以及挤出更多的时候去面对面交流。



    管理学家:创新对领导者的挑战?

    吉布森:对于领导者来说,要保证有一个明确的创新目标作为对属下经理年度考核的一部分。领导者建立合适的组织机制给员工进行创新的时间,并且让经理们负责为员工在日常工作中找到创新时间,并创造一个能在所有部门之间传递创新责任的组织机制。建立给每个员工进行创新培训的计划,将创新培训列为头等大事,并从中招募有经验的员工作为创新顾问和创新指导者。领导者要赋予创新平等的地位、权利、推动力。设计好组织来保持创新与效率的紧张关系,不要让一方过于强势,不要忽视警戒信号,时刻关注创新与日常运营之间的平衡。识别并把握好创新内部的一些困境,比如发散的与聚焦的,创意的与系统的,不耐心的与坚持的,总之要持续地调整创新系统来保持关系平衡。领导者识别组织里面阻碍创新的最基本的因素,并消除它们。领导者不要让市场低迷或者成本增加等外部环境成为创新过程的阻碍。



    管理学家:你的创新理论和构建学习型组织有什么区别呢,既然讲的都是系统能力?

    吉布森:学习型组织是非常重要的管理理论,它影响了很多人。创新理论强调的是系统能力中的一个部分,我觉得它像一个向外延伸的面,而学习型组织,我觉得强调的更像系统中的很多相互联系的点,并把它们放在一起来思考的过程。我和彼得·圣吉很熟了,他是管理大师,他的理论备受推崇,但是由此引出创新则是难以实践的。当我们遇到一些管理者,问起他们关于创新的问题,他们的眼神和回答一样空洞,他们不知道具体如何描述创新,更不知道如何创新。现在各种各样的汽车被推向市场,这只体现了经营的有效性,正是戴明三十年前所讲的—质量和效率,而苹果尽管能够有效且低成本地生产商品,但它更关注价值。我们需要通过创新,超越有效性,在质量的基础上获得价值。系统的创新能力才是企业的核心。



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    《管理学家》
    《管理学家》是一本中国管理学界的高端杂志,该刊依托丰富的政府资源, 特邀学界、企业界和政府资深人士解读时势政策、阐述管理理论、传播管理思想, 深度挖掘并总结归纳中国的管理实践。本刊立足于做中国企业发展过程中的思考者而不是观察者,愿意成为沟通企业、政府和学术界的管理思想桥梁。
    《管理学家》杂志是国内一本与管理者交流管理思想的杂志;是一本推动中国企业的管理进步,从思想的高度影响管理者的杂志。
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