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    快乐十分复式玩法详解:Hr过招职场难题

    《人力资源管理》 2009年8月5日 作者:《人力资源管理》:符益群

         在我们企业的HR工作中,总会遇到这样那样的棘手问题:老板推行的一套看似合理的方案,久而久之同事们都聪明奉行上有政策,下有对策的“妙招”对付;竞争对手公司变着法儿的挖墙脚又在自家门口丢糖衣蜜果,不少人闻香而动,HR总监这边防不胜防;那边外患难防,这边内忧还不断,员工又在闹加薪,不加就群起罢工,真是外患内疮一齐发;而眼下过几个月又大临升职关口,这总经理的位置已经是攒着劲儿努力工作了两年,怎么办,怎么办?

    不要急不要急,让我们的HR总咨询顾问来帮我们分析分析,吃一剂定心丸。



    问题1:老板推行的“问责制”马上演变成“处罚文化”,怎么办?



    我所在的企业是一家有10年历史的民营制造业,因为历史原因公司的管理水平比较低,员工也比较散漫,经常是出台的制度,规定了的事情大家不重视,也不会认真的执行。针对这个情况老板推出了“问责制”,出台了一个规定,凡是造成公司经济损失的都要追究到具体的责任人,按照损失金额的大小以一定的比例承担经济损失。

    比如用多了产品材料,品质不良报废,退货,产生异常工时、不按规定操作造成不良品或机器损坏等都会对生产负责人直接进行???。我认为实行责任到人,短时间可能会有效果,但是这一做法渐渐已造成一种处罚文化,影响也比较恶劣。员工、部门间如今面对问题多数情况下会产生推委,把心思放在如何替自己开脱的现象,甚至对公司和直接部门领导产生反感、抱怨情绪。我想请问,到底该用什么方法,将之前推行的问责制恰到好处的运用到生产中,使积极作用大于不良反应?



    分析:

    通过问责制把责任主体找出来是对的,但找到责任主体后,不应是以??罾唇饩鑫侍猓ㄊ率瞪?,??钜膊焕谖侍獾慕饩觯?,而是要通过责任主体分析问题形成的原因,制定改善计划和措施。如果以处罚方式,更容易出现大家推责任的现象,这样,一个问题出现后,员工的第一反映是找个“替罪羊”,因为这样,我就可以少??罨虿环??,这种方式下员工的口头禅是“这不是我的责任”。比如产品出了质量问题,首先追究品管部责任,品管部可能把责任推给制造部,说“质量主要是由制造不良引起的”,制造部可能把责任推给采购部,说“原材料本身就有问题”,采购部可能推给财务部,说“财务部只给这么多钱,一分钱一分货”,长此以往,将形成“推卸文化”。

    而以改善作为问责的下一步,有利于企业形成“改善导向文化”。比如,产品出了质量问题,可能相关部门都有责任,如果相关部门能坐下来,坦诚分析质量问题产生的原因,比如品管部的原因是对产品关键点的控制不到位、制造部的原因是没有加强对新进操作工的技能培训、采购部的原因是对供应商的管理不够严格等等,只有每个部门都进行这样的分析,并针对每个原因制定改善措施,这样,才能最终解决产品质量问题。



    问题2: 如何通过一定的制度条款,防范竞争对手公司的挖角?

    我公司是一大型公司,有较强的品牌知名度,员工基本工资设定比较低,但是员工的销售量大,提成很高。最近有一家刚进入市场的竞争对手,有一定的实力。他们为争夺市场份额,提高销量,开出在同行业内比较好的基本工资挖走了我公司的一名营销人员。更加严重的是,这名营销员到了竞争同行那里后,又不断地与我公司其他的营销员联系,劝其加入到他所在的公司。

    其实,经过我仔细分析,两家的整体收入差别并不大,只是两者的薪水策略不同。一个是低工资高绩效奖金,强调绩效;一个是高工资低绩效奖金,强调基本工资来吸引人。而往往就有一些立求工作稳定一点的员工,会往竞争对手公司跳。碰到这种情况,我们该如何处理?



    分析:

    首先,同行挖人是很正常的现象,尤其是贵公司是一个有较强品牌知名度的公司,更容易成为挖角人才的对象。其实每个公司都有自己的薪酬体系和特点,不必为了个别人员而改变自己公司的已有制度,否则可能会引起更大震荡。

    其次,可以在营销员队伍中做个调查,看他们更关注什么,是高底薪、低提成,还是低底薪、高提成?摸清楚大家的想法也很必要。

    再次,对贵司所处阶段、产品特点等做个分析,看适合于采用哪种提成模式,对处于成熟阶段且产品比较好卖的企业,可采用高底薪、低提成模式;如果公司处于成长扩张阶段,要打开市场,适合于低底薪高提成模式。

    第四,综合以上情况,可对贵公司的薪酬制度做适当的调整。但不必跟竞争对手一样,整个薪酬体系应保持一定的稳定性和延续性。



    问题3: 员工要求加薪,不加就无休止的罢工。这种被员工所威胁的情况,何时划上句号?

    我们属于服务型企业,发放工资之时,常?;嵊型盘逍缘囊展?,如不加工资就拒不开工,严重影响企业的正常运转。为此我们陷入了两难境地。如果选择妥协,得到暂时的风平浪静,可心理却又没底,因为总感觉治标不治本,虽然可以事后处理几个牵头的,但潜在的再次罢工说不定又在不远的某个时候等待再度爆发。

    如果选择裁员,更换所有罢工员工,将造成业绩或多或少的下滑,客户也会流失,又要增加招聘成本。而且如果新来的员工依然要求加薪而又开始罢工,那时又将如何处理?



    分析:

    首先,对贵司的薪酬定位和策略应该要有比较明确的认识,是领先型、滞后型还是与市场持平,如果经过评估,薪资还有增长空间,应系统调整薪资水平,以挽留现有人员和吸引新进人员。

    其次,如果没有增长空间,则应系统审视公司应招聘什么样的员工、公司的吸引力及员工激励问题,员工是否愿意留在公司或工作是否满意,不仅仅是薪酬问题,员工的晋升、福利、培训、晋升机会、工作环境、工作时间、企业人际关系等都有重要影响,如果单纯从薪资多少来考虑解决问题的方法,很可能不会成功。

    第三,对可能的要挟罢工,抓住主要牵头人和管理人员、分而治之,这是很艺术化的处理措施,没有标准,在人员没有剩余的情况下,裁员或更换所有罢工员工也不是上策,重要的是要找到不让员工罢工的方法;对于员工的加薪要求,也一定不能随便或超乎制度之外去承诺,只有按薪酬制度规定的加薪才可以获得批准,否则,加薪就会变成一种无休止的员工自发行为。也即,治本方法还是要建立规范的薪酬福利制度和员工激励措施。本身在自身做得有信服力,才能让员工不说话。



    问题4:人力资源总监成为总经理空间有多大?

    问:我所在单位前一段时间成立了分公司。分公司总经理的候选者分别是财务总监、营运总监、人资总监。从工作年限、专业度等多个方面来评估,人资总监都是比较突出的,当然最后的结果如大家所料是营运总监成了分公司总经理。为此,我感到十分苦恼,人力资源总监在公司的地位也很重要,但似乎永远都比“干正事儿”的营销、营运总监差一截,不管你做再多的管理调配工作,人们依然会对此有偏见。我想了解,目前国内的人资总监成为总经理的空间到底有多大?



    分析:

    如你所说,从国内企业的实际情况来看,从业务口或财务口晋升为总经理的比率会大很多,因为国内的很多人力资源高层更多是专业型、协调型、人际型或它们的结合,而非战略支撑型,但国外很多企业的总经理都是从人力资源总监提拔上来的。

    在国内企业人力资源总监要有机会晋升为总经理,需要在以下几个方面下功夫:

    第一, 努力拓展自身的业务知识,了解公司各个部门的运作,如果你对公司的业务、产品等不了解,对诸如研发、营销、生产、工艺等部门的运作和流程很陌生,你就很难上升到总经理的位子,因为总经理需要统揽全局,需要协调多方关系,如果对各部门 运作不了解的话,协调起来会很困难。



    第二, 提升自己的战略视野和能力,要能站在企业战略和发展的角度来看人力资源,在负责人力资源整体工作时,应至少能从人才管理与发展的角度对企业的战略与发展提供建议,如从行业环境、竞争对手等多个方面收集资料、数据,为公司的战略制定做出根本性的贡献,那么就有更多机会成为总经理。

    第三, 加强自己的财务知识,总经理一定是对财务数据很敏感的,对企业的成本、收入、利润、各项费用等要做到心中有数。日常工作中,人力资源总监可密切与财务总监的关系,多获取企业的财务信息,并将这些财务信息与人力资源工作关联起来,如如何通过工作效率提升和人员控制来降低人力成本率,与制造总监讨论制造成本如何降低,出台营销费用降低的人力资源管理措施等等,这些都可以直接提升人力资源总监的影响力。



    (作者单位:柏明顿人力资源管理咨询公司高级顾问师 )



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    《人力资源管理》
    《人力资源管理》杂志是经国家新闻出版署批准、全国公开发行的经济类期刊(国际刊号:ISSN1673-8209,国内刊号:CN15-1346/F;邮发代号:16-293),是我国为数不多的专门为人力<资源部门、企业高中层领导和相关管理专家量身定做的专业期刊?!?BR>
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