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    陕西快乐十分开奖时间:《董事会里的战争》引言  丝绒幕帘2

    博锐管理在线 2009年8月24日 作者:里斯

    文章关键词: 《董事会里的战争》  
         克莱斯勒的营销问题

    让克莱斯勒汽车价格更便宜、生产速度更快,这并不能解决问题。相对来说,克莱斯勒的售价已经比丰田(Toyota)、本田(Honda)和日产(Nissan)汽车便宜了。

    首席执行官一般很难认识到营销的问题。你之所以能成为CEO,是因为你十分热爱你的企业并展示出你对企业品牌永久的忠诚。在你心中,即使是一个外行人也会对你企业的品牌顶礼膜拜。

    正如纳德利加入克莱斯勒时说的那样:“我不仅仅是为收入而来。我是要把令人无限崇拜的克莱斯勒品牌带到它应有的地位?!?br>
    如果你连问题都没有认清,又如何能解决问题?营销派会认为克莱斯勒是一个“令人无限崇拜”的品牌吗?

    梅赛德斯-奔驰(Mercedes-Benz)还差不多,但是克莱斯勒呢?

    从营销派的观点来看,大部分克莱斯勒的品牌简直一团糟??死乘估帐鞘裁??是并不昂贵的PT漫步者(PT Cruiser),还是昂贵的克莱斯勒300?

    道奇(Dodge)是什么?是便宜的轿车?还是昂贵的卡车?或者正好相反?

    然而根据公司的“常理”思维,它们需要全线产品,用它们的品牌名来做营销。

    几年前,克莱斯勒收购美国汽车公司(American Motors)时,那个公司也是一团糟。美国汽车公司唯一具有较高认知度的品牌是吉普(Jeep)。[即使这样,美国汽车公司也认为它们的吉普经销商同样应该出售鹰牌(Eagle)客车。]

    收购之后,被克莱斯勒保留下来的美国汽车公司品牌只有吉普。其他的都留在了历史的停车库里。



    交易中的两种不同“行动”

    一种是管理主导行动,另一种是营销主导行动。

    早在1998年,戴姆勒-奔驰(Daimler-Benz)以360亿美元的价格买下了克莱斯勒?!豆事厶诚惹ā罚↖nternational Herald Tribune)称其为“在全球汽车工业的未来蓝图上具有里程碑意义的一次交易”。

    这听起来像什么?对我们来说,听起来像是典型的左脑管理式措施。

    右脑营销式措施恰恰相反:一家德-美汽车公司既出售便宜的汽车又出售昂贵的汽车?

    直觉上,它对营销毫无意义。

    它对财务也没什么意义。在通过一桩复杂的交易把克莱斯勒出售给赛伯乐资产管理公司后,根据我们的估算,当年戴姆勒花费的360亿美元如今只值16亿美元了。(最近戴姆勒把克莱斯勒股份的价值减记为零。)

    为什么克莱斯勒的收购案对戴姆勒来说成了一场灾难?因为这一收购是由一个并不了解营销重要性的管理层所做的决定。

    管理派的高层(以及他们的合并-收购联盟)原本想把两个公司捆绑在一起以取长补短。通过这样的方式,以争取更大的潜在市场。

    但是营销派会指出,这类合并会毁了品牌。戴姆勒-克莱斯勒是一个缺乏可靠性和鲜明认知的汽车公司。戴姆勒-克莱斯勒怎么能在这样一个脆弱的基础上建立它的品牌呢?

    [就像要把可口可乐(Coca-Cola)和伊士曼柯达(Eastman Kodak)合并起来取名叫可口-柯达的大型联合企业一样。]



    低价vs.高价

    左脑逻辑思维的管理派想要提升销售额,强调的是降低成本和大规模生产。

    右脑直觉思维的营销派想要建立品牌,往往看重的是,让产品的定价高过竞争对手。这样,品牌就能获得一个“产品更好”的认知。

    [例如:星巴克(Starbucks)、红牛(Red Bull)、绝对伏特加(Absolut)、灰雁伏特加(Grey Goose)、劳力士(Rolex)、雷克萨斯(Lexus)、梅赛德斯-奔驰、博士(Bose)、戴森电器(Dyson)、依云(Evian)、(Grey Poupon)芥末酱、高迪瓦巧克力(Godiva)和其他很多品牌。]

    高价不一定是坏事。品牌的其中一个释义是,让顾客愿意出比购买同类商品更多的钱去购买你的产品或服务。

    如果消费者在同类产品的选择中不愿意花更多的钱去购买你的品牌,那你就不能算真正拥有一个品牌。你有的不过是一个有名字的商品而已。

    联邦速递公司(Federal Express)的早期历史就说明了管理式方法和营销式方法的区别——换句话说,是价格战和品牌战之间的区别。

    早前,联邦速递试图与航空货运的领导者艾莫瑞空运公司(Emery Air Freight)打一场价格战。联邦速递的每一项服务(隔夜送达、次日达、三日达)都比艾莫瑞相应的服务费用要低。

    但它并没有奏效。在头三年里,联邦速递损失了2900万美元。

    之后,营销派的企业家弗雷德•史密斯(Fred Smith)转向了品牌营销手段。他聚焦到了“隔夜送达”服务上,并把广告预算提高了五倍,在广告中打出了品牌标语“绝对、肯定为您隔夜送达”。

    接着,惊人的转变出现了。联邦速递主导了隔夜送达业务并且成为比艾莫瑞更大的企业。

    有趣的是,联邦速递从未放弃它的次日达和三日达业务。你仍然能在它的提单上看到这些服务。

    但从认知的角度来看,联邦速递仍然是“隔夜送达”的快递服务。



    扩张vs.缩减

    在评估公司的战略时,管理派和营销派就成为分开的两极。

    左脑思维的管理派的第一个想法就是扩张业务。在家得宝,纳德利先生的第一个举动就是通过收购约25家批发供货商来扩张它的建材供应业务。(家得宝最终出售了此项业务。)

    右脑思维的营销派的第一个想法常常是聚焦。如果你无法在消费者的心智中代表一个东西,你就无法建立一个品牌。通常最好的方法是代表一种单一的服务或具备一种特有的属性。

    如果联邦速递当时聘用了一个坚持“缩减成本,大规模生产”的专家来担任企业CEO,那今天的联邦速递会是什么样呢?

    也许和克莱斯勒处境相同吧。

    让我们把这块丝绒幕帘收起来。让我们的管理派去了解营销派,也让营销派去了解管理派。



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