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    快乐十分模拟投注:《董事会里的战争》03 管理派想拥有品牌 营销派想拥有品类

    博锐管理在线 2009年8月24日 作者:里斯

    文章关键词: 《董事会里的战争》  
         我们认定管理派致力于生产更好的产品,因而不会忽略品牌。恰恰相反,他们会站在品牌营销的潮流上开始宣扬品牌所拥有的理念。

    《商业周刊》(Business Week)上阅读量最大的是全球前100位品牌的年度报告和价值(评估)。

    最常列居首位的是可口可乐。2008年的价值达到了667亿美元。第二位是IBM,价值达590亿美元,第三位是微软,同样价值为590亿美元。

    这些数字能吸引管理派高层的注意。毫无疑问,很多执行官员把公司的潜能和品牌的价值等同起来。



    品牌只是冰山一角

    品类就是这座冰山,冰山的大小和深度决定了品牌的价值。

    人们很容易把品类和品牌混淆起来。餐厅的服务生问:“想喝什么?”顾客会想:“我是要喝啤酒、鸡尾酒、红酒还是软饮料?”

    想了一会儿,顾客也许会说:“我要一杯可口可乐?!?br>
    消费者用品牌来表述品类。但是顾客的第一决定是对品类的选择,品牌则是其后的选项。

    消费者用品类来思考,再用品牌来表达品类的选择??雌鹄雌放瞥晌湫缘木龆?,但其实并非如此。

    品类和品牌是联系在一起的。如果品类这座冰山融化了,品牌也就消亡了。这就是为什么右脑思维的营销派最关注品类,其次是品牌。

    拿柯达来说。1999年,英国的国际品牌集团(Interbrand)把柯达列为全球第十六位最具价值的品牌,价值148亿美元。

    之后每一年,柯达的排名和价值都在下降。到了2007年,国际品牌集团把柯达位列全球第二十八,价值只有39亿美元。(到了2008年,柯达已经榜上无名。)

    在此八年中,柯达所在的这个品类冰山已经融化了74%。



    柯达是什么

    它是最好的摄影胶片品牌。只是不幸在于,摄影这个行业已经转向数码摄影了。

    几年前,我们与柯达的CEO讨论这一情况。数码摄影取代胶片摄影已经不是什么秘密了。我们建议柯达推出一个新品牌。

    “不必了?!盋EO答复说??麓锼淼牟唤鼋鍪墙浩?,它代表“信任”。

    消费者相信柯达是摄影胶片,为什么他们不相信柯达也可以是数码摄影呢?这对左脑思维者来说是合情合理的。

    营销无关乎“情理”??麓锸巧阌敖浩飧銎防啾降囊唤?。迄今包括柯达在内,还没有品牌占据数码摄影这个品类冰山的顶峰。

    事实上,所有的数码相机品牌(索尼、尼康、奥林巴斯、宾得、卡西欧、三星、松下等)都是其他品类的生产线延伸品牌。

    〔一个叫富士控股(Fujifilm Holdings)的公司推出富士品牌的数码相机是有些不妥的?!常ㄒ胱ⅲ焊皇康挠⑽拿邪敖浩眆ilm这个单词,容易让人将品牌与“胶片”联系起来,而不是数码。)

    没有人会想起品类,大家想着的都是品牌?!叭绾卫梦颐窍钟械闹放迫フ季荼揭唤??”

    伊士曼柯达公司已经毁在它品牌导向的战略上了。在20世纪的最后七年(1994年—2000年),公司的销售额是1041亿美元,税后净利润额为73亿美元,也就是说,只有7%的净利润额。

    在21世纪的头七年,伊士曼柯达公司的销售额是907亿美元,净利润只有3.8亿美元,也就是0.4%的净利润额。(股市也对柯达这一品牌失去了信心。)

    关于柯达这一情况,令人不解的是柯达公司早在1976年就发明了数码相机。如果柯达早前能给它的新发明一个新的品牌名,它会是大赢家。



    主导一个品类

    这才是营销策划真正的目标,一个无法主导品类的品牌通常是一个弱势品牌。

    红牛主导了能量饮料的品类,星巴克主导了高端咖啡店品类,谷歌主导了搜索引擎品类,美体小铺(The Body Shop)主导了自然化妆品品类,全食(Whole Foods)主导了有机食品品类,黑莓(BlackBerry)主导了无线电子邮件收发设备品类。

    感到惊讶吗?这些近期成功的品牌都是由企业家(企业的创始人)创造的,而不是由既有的公司始创的。

    没什么好惊讶的。大公司都在忙着为它们的品牌增光添彩,而企业家则在寻找主导品类的出路。大公司用品牌思考,企业家用品类思考。

    品牌很重要,但只有在能代表一个品类时才有价值。根据国际品牌集团的数据,世界上最具价值的品牌是可口可乐,但是它的品牌价值已经开始下滑。1999年时,其价值达838亿美元,而今天只值667亿美元了。

    可口可乐的品牌价值为什么下跌了呢?

    因为可乐这个品类冰山在融化。自千禧年开始,美国每年的汽水软饮料消费量比上一年下跌一到两个百分点。尽管可口可乐公司每年要花费超过3亿美元用于广告投放,也仍无法阻止销量的下滑。



    品类会消亡,品牌也会

    1993年,国际品牌集团把万宝路(Marlboro)列为全球最具价值的品牌之一,价值470亿美元。到了2008年,这个品牌的价值只有210亿美元。

    随着香烟这座冰山的融化,万宝路这个品牌也总有一天会变得毫无价值。(或许尼古丁口味的口香糖品类会让这个品牌值几个钱。)

    随着小型计算机品类的消亡,数字设备(Digital Equipment)这个品牌也消亡了;随着文字处理器品类的消亡,王安(Wang)这个品牌也消亡了;随着即时成像品类的消亡,宝丽来(Polaroid)这个品牌也消亡了。

    很多左脑思维的管理派执行官都是品牌导向者,他们的第一个想法就是“如何拯救我的品牌”。

    于是数字设备公司(DEC)推出了一系列个人电脑并用了数字设备(Digital)这个名字。王安推出了一系列个人电脑,同样沿用了王安这个名字。

    宝丽来推出了大量的新产品,包括传统相机和胶片、打印机、扫描仪、医学成像系统、安全系统、视频磁带等。当然,这些产品都用了宝丽来的名字。

    一切都是徒劳。宝丽来在2001年宣布破产,经过一系列繁复的手续,最终在2005年交托给美国派特斯集团(Petters Group)处理。

    那一年,当宝丽来的新任董事长被问及宝丽来在2010年会是怎样时,他回答说:“宝丽来会以它优质高价的炫酷产品闻名,成为电子消费品的领导者?!?br>
    在消费者的心智海洋里,并没有一座叫做“优质高价的炫酷产品”的冰山??梢栽ぜ氖?,宝丽来的第二次转世也不会比第一次更成功。



    两种冰山

    第一种冰山窄而深,第二种则宽而浅??赡艿诙制防啾侥芴峁└蟮南矍蹦?,第一种则提供更大的利润潜能和品牌稳定性。

    (就像一艘船,龙骨越深就越稳定。)

    窄而深的品牌不会轻易被对手击败。此外,它们通常能带来更大的收益。想想奢侈手表品类中的劳力士。

    有很多品牌都符合这一特征。

    ?誗好乐门(Hellmann’s)蛋黄酱;

    ?誗塔巴斯科(Tabasco)辣椒沙司;

    ?誗绅士(Planters’)花生酱;

    ?誗WD-40润滑剂;

    ?誗邦迪(Band-Aid)创可贴;

    ?誗Q-tips棉花棒;

    ?誗高乐氏(Clorox)漂白剂;

    ?誗宜家(Ikea)未装合家具。

    当一座冰山开始融化时,左脑思维者就会试图拯救品牌,这虽符合逻辑,但不是好策略。最好看看四周有没有刚形成的新冰山,然后推出一个新品牌去主导这座新冰山。而这,恰恰是右脑思维者会去做的事。





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