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    广西快乐十分即时开奖:《董事会里的战争》06 管理派倾向品牌扩张 营销派倾向品牌收缩1

    博锐管理在线 2009年8月24日 作者:里斯

    文章关键词: 《董事会里的战争》  
         孔子曾经说过:“一人追二兔,两者不可兼得?!?br>
    显然孔子的理论不是管理学教材,因为“增长”是每个管理者的首要目标。企业如何发展壮大?逻辑表明,需要扩张。所以企业开始同时追逐两只或三只兔子,而非一只。

    右脑思考的营销派则不是这样看待事物的,相反,他们认为,如果是为了增加利润,而不仅仅是要提升销量,企业需要的是缩减而不是扩张。这听起来可能有些不合逻辑,但它确实奏效。

    我们可以用诺基亚(Nokia)和摩托罗拉(Motorola)之间的营销战为例,来清晰地说明缩减与扩张之间的差异。



    诺基亚的缩减

    1865年,芬兰诺基亚河边,“诺基亚”从一个纸浆磨坊起家。1967年,它与生产胶鞋和轮胎的芬兰橡胶厂(Finnish Rubber Works)合并;同年,又与生产电缆和电子产品的芬兰电缆厂(Finnish Cable Works)合并。1981年,诺基亚购入一家电信公司的大部分股权,接下来的一年将斯堪的那维亚(Scandinavia)最大的彩电生产商和瑞典一家电子和电脑厂纳入名下;1986年它获得芬兰最大电子批发商的控股权,1988年收购爱立信(Ericsson)的IT部门后创建了斯堪的那维亚最大的信息技术集团。

    直至20世纪90年代,诺基亚才停止这种盲目的扩张,将它们通通卖掉,并聚焦手机市场。诺基亚开始一心一意只追一只兔子。

    1998年诺基亚卖掉4000多万部手机,销量超过摩托罗拉,从而跃升为全球第一的手机生产商,自此再也没有丢掉这个宝座。

    与此同时,摩托罗拉一直朝着相反的方向走去。



    摩托罗拉的扩张

    摩托罗拉最初靠生产汽车收音机起家,它的名字也由此而来(译注:Motor意为汽车)。多年来,摩托罗拉涉入多个行业:传呼机、半导体、有线电视机顶盒、电脑、电信工具等。

    如今,诺基亚身坐手机行业头把交椅,但发明手机的却是摩托罗拉。摩托罗拉公司在1983年推出第一部商用手机Motorola DynaTAC 8000X。

    20世纪80年代后期,手机行业开始起飞,此时摩托罗拉本应将公司所有资源都聚焦到手机上,但它却选择继续同时追更多的兔子。

    1990年,摩托罗拉推出电脑工作站系列产品,同年启建耗资50亿美元的66-卫星铱星通讯系统,并在1998年建成(两年后以2500万美元贱卖)。

    1991年,摩托罗拉与苹果、IBM联合研发PowerPC芯片,并将其用在个人电脑产品上。

    到了1995年,摩托罗拉自称“无线通信、半导体、电子系统、零件和服务的全球顶尖供应商之一,业务涵盖了手机、双向无线电、传呼机和数据通讯、个人通讯、汽车、防御、空间电子和计算机”。

    (请再看看前面这段文字:如果企业不能用两到三个词来概括自己的品牌,它潜在的营销问题已经很明显。)

    1997年,摩托罗拉宣布将用129亿美元建立另一个全球卫星系统。

    2000年,它以170亿美元买下通用仪器(General Instruments);随后几年里,它收购一家有线网络设备公司、一家嵌入计算机系统公司和一家无源光纤网络设备生产商。

    直至2004年,摩托罗拉才决定将半导体业务分拆出去。自从那时起,摩托罗拉的多元化战略不断膨胀,在2008年达到巅峰,计划分拆最宝贵的那顶皇冠:手机。(大约晚了20年。)



    看看这些数据

    决定企业成功的关键不在于能生产多少产品,而在于能赚多少钱。

    ?誗在过去十年里,摩托罗拉销售总收入为3293亿美元,诺基亚为3701亿美元。两者在销售额上十分接近。

    ?誗同样也是在过去的十年,摩托罗拉净利润为54亿美元,净利润率为1.6%;诺基亚净利润为440亿美元,比摩托罗拉的7倍还要多,净利润率达11.9%。

    ?誗摩托罗拉在股票市场上价值90亿美元,诺基亚值482亿美元,为前者的5倍以上。

    ?誗在国际品牌集团(Interbrand)全球最具价值品牌排行榜上,摩托罗拉以37亿美元排在第87位,诺基亚以胜其10倍多的359亿美元价值排名第五。

    ?誗2007年,诺基亚占领全球手机市场的37.8%,摩托罗拉以14.3%萎缩至第三。

    摩托罗拉公司扩张了它的品牌,而诺基亚则缩减了自己的品牌。谁是赢家?当然是诺基亚。

    但是,摩托罗拉的管理者并不这样看待。新任CEO格雷戈里•布朗(Gregory Brown)在手机业务里的“矛盾执行”给摩托罗拉带来很大的麻烦。

    当出现问题时,左脑思维的管理派总是将之归咎于执行。一个合乎逻辑和分析、经过细致研究的战略怎么会有错呢?



    兔子满天飞

    就拿航空业来说。管理派高层做出的决定在短期来看总是正确的,但在长期上却是不对的。

    大部分航空公司最先面临的抉择是:做客机还是做货机?

    “两只兔子都要!”航空公司们不约而同地回答,“客舱下面还有剩余空间呢,这是不用想都能回答的问题?!彼悦拦拇蠛娇展径伎突醪⒃?。

    事实上飞机的货运量并不多:2007年,美国航空(American Airlines)的货运收入为8.25亿美元。听起来好像不少,但只占总收入的4%。

    〔急速扩张是很普遍的。曾经,美国联合包裹服务公司(United Parcel Service)悄悄地开始了一个新业务,原来的货运飞机在周末进行客运,并有周末乘客包机的服务。也许可以将其名称改为UPPS,美国联合包裹及旅客服务公司(United Parcel & Passenger Service)?〕

    接下来要决定的是目的地的问题:飞商务城市还是度假圣地?

    这次不约而同的说法是:“两个都飞吧!为什么非要局限在一种目的地呢?休斯敦(Houston)或火奴鲁鲁(Honolulu,檀香山),我们都飞?!?br>
    接下来是经营范围的抉择:飞国内还是飞国际?

    答案也许你已经猜出来了:“老规矩,两个都拿下!”所以美国的大航空公司既载客又运货,既飞国内又飞国际。

    再下一个问题:是分别提供头等舱、商务舱服务还是仅提供经济舱服务?

    又是一次不约而同的答案:“三个都要,一个都不能少!”所以大航空公司都提供多级别服务。

    (兔子的数目不断增加,美国航空现在提供八个级别的服务:经济舱超省、经济舱特省、灵活经济舱、即时升级、特别商务级、灵活商务舱、灵活头等舱和头等舱。)

    回首过去,我们往往很容易就能发现“多兔战略”的荒谬。但从短期来看,这些做法大多确实能增加收入和利润。

    但从长远来看,一旦高度聚焦的对手出现,这种战略就变得不堪一击,应声而倒。



    西南航空,“一兔战略”

    只飞商务城市,不飞度假地;只有经济舱,不提供头等或商务舱;只飞国内,不飞国际。

    西南航空的“聚焦”体现在很多不同的方面。除了花生,不提供其他食物;不能携带宠物;不能提前预定座位或托运行李;不给予企业优惠。

    (西南航空最近声明将提供一项新服务——“商务选择”,费用是单程10美元到30美元以上,提供优先登机、??突纸崩兔夥鸭ξ簿?。这意味着什么呢?如果真是这样,可不是一个好的发展方向。)

    因为奉行一兔策略,西南航空只用波音737这一种机型。与之相对的,达美航空(Delta)有八种机型,美国航空也是。

    (达美航空现在正与西北航空合并。合并之后,除非它卖掉一些,要不然达美航空的机型即将达到13种。)

    狭窄聚焦可以提升运营能力,这也是西南航空的投诉率在航空业常年保持最低的一个原因。2007年,它收到的以每十万乘客为单位计算的投诉率是美国五大航空公司的零头。

    ?誗西南航空:0.26件投诉;

    ?誗西北航空:1.43件投诉;

    ?誗美国航空:1.65件投诉;

    ?誗达美航空:1.81件投诉;

    ?誗联合航空(United):2.25件投诉;

    ?誗全美航空(US Airways):3.16件投诉。

    狭窄聚焦也能提升维护能力。如果机械工和维修工只操作一种机型,那么整体维护和服务水平将更容易掌控。

    〔也许更好的维护跟这没有关系,但在过去30多年的运营中,西南航空保持了零事故的记录,全球唯一能跟它相媲美的大航空公司只有澳洲航空(Qantas)?!?br>


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