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    快乐十分怎么杀号:《董事会里的战争》12 管理派偏好单品牌 营销派偏好多品牌2

    博锐管理在线 2009年8月24日 作者:里斯

    文章关键词: 《董事会里的战争》  
         品牌延伸的高昂代价

    避开启用第二品牌的公司最终总是要付出高昂的代价。最近因未能推出第二品牌而损失惨重的两大受害者就是维萨公司(Visa Inc.)和万事达公司。迄今,这两家信用卡公司已经为此花费了30亿美元,可能还有更多的糟糕的金融新闻会接踵而来。

    几年前,这两大信用卡巨头决定涉足借记卡业务??峙旅挥惺裁葱幸的鼙刃庞每ê徒杓强ㄕ饬酱笮幸稻赫ち业牧?。信用卡是借记卡的大敌,反之亦然。

    维萨和万事达公司做了什么?它们把相同的品牌名字同时放在两种卡上——维萨信用卡和维萨借记卡。万事达也如此。

    为了调和这个问题,两家公司都要求合作的零售商提供双卡通用的服务?;痪浠八?,如果一个零售商支持维萨信用卡支付业务,它就必须同时支持维萨借记卡支付业务。

    这两家公司把借记卡支付管理放在与信用卡支付管理相同的签名认证系统之下,零售商因此需要支付的手续费是顾客使用以个人密码或PIN码认证系统为基础Star、Pulse或者NYCE的其中一个借记卡网络而产生的手续费的5~10倍。

    在历史上最大的反垄断运动中,维萨和万事达两家公司分别同意向以沃尔玛为首的零售商组织支付20亿和10亿美元。这个零售商组织提出的观点是:双卡通用是非法的捆绑搭卖。

    信用卡巨头们为什么不推出借记卡品牌?

    一位维萨公司的执行官说,这是一个鸡和蛋的问题。维萨本应从一开始就推出一个全新的品牌,一个任何银行或者商业机构都没有操作过的品牌。(高层们在想)“但是你(别人)为什么不这么做?”

    当然,那是一种分析型思维。但是营销派从直觉上知道一个不同的品类需要一个不同的品牌。



    万事达的第二品牌战略

    事实上,万事达曾经推出过基于PIN码的借记卡,叫做万事顺(Maestro)(并不是一个世界级的名字)。但是万事顺输给了维萨签名借记卡。于是万事达公司反其道而行之,走上了品牌延伸之路。

    真是糟糕。如果万事达公司对它的战略多一点点信心,如今它拥有的价值可能会再高上几十亿美元,并且在以PIN码为基础的借记卡领域中遥遥领先于维萨。

    和很多营销问题一样,借记卡的情况很复杂。你如何设计一个产品使得和这个比赛有关的顾客、零售商、银行和银行卡网络自身这些所有的方方面面都受益?这并非易事。

    在此就可以突显出右脑概念型思维的优势。品类发展的趋势是分化,而不是融合。也许你不知道如何分化、何时何地会分化,但是你能肯定的是终有一天分化是会发生的。

    信用卡和借记卡是两个品类,并且区隔会越来越明显,就此一个企业是做不了什么的。试图将两者放在同一个品牌名下只是徒劳无益的行为。

    绝不要反趋势而行。随着时间的发展,总会有新品牌的空间。如果你不推出一个第二品牌,你的某个竞争对手一定会推出。

    当新品牌的机遇来临时,为什么大企业的左脑思维者们总是错过?这里有三个原因。

    1. 用广告造势来推出品牌

    大公司的管理派高层一般都是用大量的广告预算来推出一个新品牌。然而一个成功的新品牌通常是在一个新品类中建立起来的,发展的过程要花上几年的时间。

    这也是为什么成功的新品牌总是慢慢起步的原因,它们使用最基本的公关策略:星巴克、谷歌、易趣网、Airborne(一种维生素药)和《查格士》(Zagat’s)(美国餐饮评级手册)等都是如此。

    这些品牌和很多其他的品牌都是由那些耐心的企业家推出的,他们坚持在一个领域中,直到市场发展成熟。

    任何注意过红牛早期发展情况的大公司都会说:“那里没有市场。我们无法支付庞大但又必要的广告预算费用去推出一个能量饮料品牌?!?br>
    等到市场发展成熟之时,对于跟风品牌来说已经为时已晚。

    2. 经调查研究决定的命名

    你无法通过一个延伸的品牌名来创造一个新品类。无一例外,新品类都是被那些专门为这个品类而创造的新品牌主导的。在能量饮料品类中占主导地位的是红牛,而不是AriZona Extreme Energy;在运动饮料品类中占主导地位的是能量棒(PowerBar),而不是佳得乐;在网络购书品类中占主导地位的是亚马逊,而不是邦诺网络书店(BarnesandNoble.com);在复印机品类中占主导地位的是施乐,而不是IBM;在个人电脑品类中占主导地位的是戴尔,而不是IBM个人计算机。

    从营销的历史可以清晰地看到,最后成功的总是新品牌名,而不是那些延伸的既有品牌。为什么企业还是坚持要走品牌延伸之路?

    调查。

    当问他或她更喜欢哪个品牌名时,一般顾客都会选择自己熟悉的那一个。

    超级丰田还是雷克萨斯?答案总是超级丰田。在雷克萨斯推出之前,有谁听说过这个名字呢?

    (也许丰田忘记去给雷克萨斯这个名字做调查,或许它最终决定忽略调查结果。)

    3. 宽泛的分销计划

    投入了大量的广告预算费用来推出一个新品牌,就需要宽泛的分销渠道来出售新产品以获得经济上的收益。所以企业用折扣、买一赠一、免费商品和支付上架费用等来加大销售。

    根据这个计划,一些奇怪的现象出现了。新品牌的起步缓慢,用原价出售时的销量很小,大部分新产品一推出就注定要失败。

    (最近的尼尔森BASES和安永华明会计师事务所的调查报告显示,在美国,新推出的消费品失败率为95%,在欧洲,新推出的消费品失败率为90%。)

    一个比较好的分销策划是从狭窄的分销渠道开始,通常是单一的销售渠道。查理•萧(Charles Shaw)的“两元恰克”(Two-Buck Chuck)就是从加利福尼亚州这一地区的一个连锁超市(Trader Joe’s)销售开始的,其后成为成长最快的餐桌葡萄酒品牌。

    Newman’s Own沙拉酱刚推出时仅在一个超市出售(位于康涅狄格州诺瓦克地区的Stew Leonard’s超市)。在最初的两个星期中,这个超市就售出了一万瓶Newman’s Own沙拉酱。

    在狭窄的分销渠道中,你可以安排策划特殊的陈列和宣传活动,这有助于你的品牌取得长期成功。



    多品牌战略并非人人适用

    在以往的咨询工作中,我们发现,大多数大型企业都十分抗拒推出新品牌的提议。

    另一方面,大部分小公司看起来都急于推出第二甚至第三品牌。它们似乎认为多几匹马参加赛马比赛,胜算就更大。

    事实并非如此。一个小公司需要把它所有的资源(尤其是管理高层的时间)都放在一个单一的产品或服务上,尽管它不得不时常放弃一些很好的想法。

    一个小公司在竞争中是很容易受挫的。打败对手的方法是使得你的品牌越来越强大,并主导它所在的品类。

    接下来你就能推出一个第二品牌了。





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