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    山西快乐十分走势全图:《董事会里的战争》22 管理派热衷推陈出新 营销派认为一个就好

    博锐管理在线 2009年8月24日 作者:里斯

    文章关键词: 《董事会里的战争》  
         美国零售商Sharper Image日前宣布破产。它曾以搜寻新颖独特的产品为己任,将其制作成目录营销,同时纳入旗下184个实体店售卖。这些产品包括了机器狗、电子空气净化器、卡拉OK伴唱机和生理自动反馈减压仪。

    但创新并非营销战略。那些依靠持续大流量创新产品的企业最后总免不了陷入困境,Sharper Image就是一个例子。

    成功企业都需要营销战略,这些策略或许包含创新的元素,或许没有。然而很多管理学大师都将“创新”拔高到一个被广为认知的点,认为它是企业最重要的职能。

    关于“创新”这个主题的书籍和文章最近也有不少。彼得•德鲁克也曾说过:“企业最基本的职能有且只有两个:营销和创新?!?br>


    创新是备选

    我们认为,企业只有一个基本职能——创建能够统领某一品类的品牌。

    在早期,创新可以帮助一个企业建立这样的品牌

    ?誗发明即时成像技术成就了宝丽来;

    ?誗微型计算机成就了数字设备公司(Digital Equipment);

    ?誗发明白纸复印机成就了施乐;

    ?誗发明微处理器成就了英特尔;

    ?誗无线电子邮件成就了黑莓;

    ?誗发明运动员跑鞋成就了耐克。

    但是当品类日趋成熟时,情况又不一样了。以汽车行业为例,它的重要创新早在几十年之前就诞生了: V-8引擎、自动变速器、动力方向盘、空气调节装置、座位安全带、安全气囊等。

    今天,创建强大汽车品牌的要义已经不在于创新,而是聚焦。今天市场上已有的大品牌并不因创新而强大,而是它们在某一产品特性或某一细分市场上的聚焦而壮大??煽啃院头崽?,驾驭性和宝马,年轻和塞恩(Scion)。

    背离核心定位的创新甚至会破坏品牌。PT 漫步者(PT Cruiser)除了混淆顾客还给克莱斯勒带来了什么?辉腾(Phaeton)给大众品牌带来了什么?“蝰蛇”(Viper)给道奇(Dodge)又带来了什么?

    道奇是大型卡车品牌。购买卡车的顾客之所以选择道奇,难道是因为它能像蝰蛇汽车一样加速吗?

    营销派都知道多数品牌并不需要创新。它们需要的是去聚焦。它们要想清楚自己所代表的是什么(或者说能代表什么),以及需要用哪些营销战术才能成为这样的一个代表。

    像新可乐这样的创新差点就把这个品牌给毁了。



    牺牲建立品牌

    创建品牌的秘诀在于懂得取舍,而不是创新。搜索引擎一开始只是网络上的杂货店,直到谷歌(Google)的出现。

    谷歌缩小焦点,只做搜索引擎,并在聚焦的过程中诞生了一个强大的品牌。但谷歌最近都在做什么呢?

    它在创新。谷歌计划将品牌延伸到为广播、电视和报纸提供锁定型的广告上来,还有谷歌电子邮件、谷歌个人电脑软件和谷歌手机软件,甚至投资上千万去开发像太阳能、地热和风力这样的替代性能源。

    美国《快公司》(Fast Company)杂志2008年3月号刊登了一篇名为《全球最具创新精神的50家企业》的特写报道,你也许已经猜到了——名列第一的正是谷歌。

    这本杂志用了整整18页来描述谷歌的创新故事。应聘谷歌的人经?;岜晃实揭桓鑫侍猓骸叭绻梢杂霉雀璧淖试慈ジ谋涫澜?,你会选择做什么?”

    我们的答案会是:就像丰田创建雷克萨斯一样,我们将会创建另一个品牌,而不是拿这些资源砸掉自己起家的品牌。

    苹果公司似乎是“创新做不了品牌”这一法则的例外。当然,苹果公司的成功在于人们普遍认为苹果产品意味着极度创新。

    今天的情况确实是这样,但明天呢?创新的效力不能一直持续。苹果迟早会发现前面有一道无法逾越的障碍——它将不得不跟一群已经在各自领域成为领导品牌的对手作战。

    除了MP3,苹果现在并没有在任何其他品类里占据主导性的地位,尽管它的创新产品在个人电脑领域跟惠普和戴尔抗争成功。在手机领域里它打败了诺基亚和摩托罗拉,在家用电器领域里战胜索尼和三星,甚至在个人电脑操作系统方面也让微软甘拜下风。但这个形势不会持续太久。随着品类的成熟,苹果必定会用尽创新的新点子的。

    看看从1996年到2000年,连续五年被《财富》杂志誉为“美国最具创新精神的企业”安然公司(Enron)。在随后的一年,公司宣布破产。

    安然是一个天然气管道公司,但它使自己“创新”进入了一系列在线业务,包括在线买卖石油、天然气、电力、高速资料传输、新闻纸、电视广告等。

    死神并没有让安然公司陷入困境,是困境把安然公司送到了死神手中。

    盈利公司的执行官一般不会伪造假账。安然公司愚蠢的战略造成的巨大损失,最终把公司的管理派高层推下了悬崖。



    创新会破坏品牌的可靠性

    拿全球最畅销的波旁威士忌、同时也是全球销量排名第50位的酒类品牌杰克丹尼(Jack Daniel’s)来说。它的标签看起来就像从1866年的酿酒厂(在美国的第一家酿酒厂)开张以来就从没改变过。标签上写着“Jack Daniel’s Old Time Old No.7 Brand”。

    如果没有注册,标签上还会写着“如同我们的父辈亲手酿造传承7代的威士忌”。

    在烈酒、葡萄酒、啤酒、软饮料、食品、工具和其他很多品类中,右脑思维的营销派总是尽量保持品牌外观和信息表述的始终如一,这才能传达出品牌的可靠性。

    通常一个新上任的CEO总想通过创新在品牌上留下自己的印记,这样的诱惑有时很难抵制。

    没有行业比可乐行业带来过更多的创新了。百事可乐这些年推出过轻怡百事(Diet Pepsi)、百事一号(Pepsi One)、早餐百事(Pepsi A.M.)、百事科纳(Pepsi Kona)、淡味百事(Pepsi Light)、边峰百事(Pepsi Edge)、百事至大(Pepsi Max)、超大百事(Pepsi XL)、火箭百事(Pepsi-Cola Retro)、蓝百事(Pepsi Blue)、无糖百事可乐爵士(Diet Pepsi Jazz)、原生态百事(Pepsi Raw)和百事足球(Pepsi N.F.L.Kickoff)。

    (以上产品目录还不包括百事推出的香草、樱桃、青柠等各种口味。)

    百事公司的一位执行官曾经说:“蓝百事将会重振可乐品类,我们确信创新就是增长的关键?!?br>
    百事公司在英国正推出名为原生态百事(Pepsi Raw)的健康型可乐,市场总监称之为“百事英国公司在过去十五年中最为重要的创新产品”。

    再来看可口可乐,创新更是已经成为他们的家常便饭。最新推出的是含有五种基本维他命和矿物质的健怡可乐+(Diet Coke Plus)。

    而与此同时,随着人们转向喝水或其他更健康的饮料,美国的人均可乐消费量正持续缓慢下滑。

    企业应该将用于创新的资金用来创建新品牌,而不是寄望通过创新去修补或拯救现有的品牌。为什么可口可乐公司没有将五种维生素和矿物质放在水里而是加到可乐里呢?可口可乐公司最近以41亿美元的价格收购了软饮料维他命水的生产商Glacéau公司。

    如本章开头提到的Sharper Image公司的案例所说明的,创新并非战略,它只是一种战术,它的运用要以公司营销战略的支持为前提。



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