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    福彩快乐10分开奖结果:“杀大户”折射中国营销的变迁

    《销售与市场·渠道版》 2009年8月25日 作者:《销售与市场·渠道版》:刘春雄

    文章关键词: 营销  
         “杀大户”这个词本身就隐含着情绪化的宣泄,让人联想到“卸磨杀驴”。但关于“杀大户”的讨论却不能简单地情绪化。简单地看个案,或许有情绪化的因素。但如果“杀大户”是一种很普遍的现象,一定要回归最本质的讨论,回归源头,才能理出头绪。

    自1997年亚洲金融?;?,“培养大户”与“杀大户”就成为中国营销周而复始的重要特征?!芭嘌蠡А庇搿吧贝蠡А钡闹芷诓还?~5年而已,反映出中国营销快速变化的特征:

    1.“杀大户”反映了中国营销最核心的元素不是产品、价格、品牌、广告等,而是通路的争夺,“杀大户”实际上是对通路控制权的争夺和通路格局的再布局;

    2.“杀大户”反映了厂家与代理商不可调和的结构性矛盾,是中国营销内在矛盾激化的必然结果;

    3.“杀大户”反映了中国营销的快速进步,“杀大户”既反映了厂家的进步,也逼着代理商进步;

    4.中国目前还没有大厂家与大代理商长期共生的营销环境,但未来有可能出现这样的环境。



    厂家与商家的结构性矛盾



    第一,厂家的企业家精神与代理商的商业精神之间的结构性矛盾。

    凡是大规?!吧贝蠡А钡某Ъ?,都表现为强烈的企业家精神,表现为未来目标的强烈企图,绝不满足于暂时的胜利或领先,而是有雄霸行业的强烈意愿。因此,在营销领域表现得特别有“侵略性”,不满足与对手的“双赢”。这样的企业家精神,表现为特别愿意投资于未来,并不特别看重当前的赢利,对增长有强烈的冲动。

    中国的代理商,多数是从小生意做起的商人,有着商人顽强的生命力,也有着商人强烈的不安全感。多数代理商其实并不清楚代理商的未来是什么,因而对未来的投资更为谨慎,对当前的利润更为关注。

    企业家精神与商业精神的结构性矛盾,体现为厂家对市场份额的过度追求与代理商对利润的过度关注,以及两者难以协调时的矛盾。长期看,两者并不矛盾,但短期确实有矛盾。厂家对市场份额无止境的渴望,以及市场份额达到一定程度后边际收益递减,导致代理商达到一定市场份额后有“收获”而不是继续投资的心理。厂家一个劲地压任务,代理商一个劲地要政策,就是这种结构性矛盾的体现。

    说白了,厂家想发展,代理商想赚钱。只要不能支撑厂家继续发展,无论大或小,都有可能被“杀掉”。只不过大家更关注“杀大户”,对数量更多的“杀小户”视而不见而已。



    第二,厂家的控制欲望与代理商不安全感之间的结构性矛盾。

    具有强烈企业家精神的厂家,经常表现为对通路强烈的控制欲望?!按蠡А北弧案傻簟?,并非因为规模大,而是自恃因为规模大而“不听话”,大厂家特别希望代理商体现厂家的“意志”,因此,“听话”与“能力”同等重要。

    代理商规模做得越大,不安全感越强烈。因为市场做得越好,代理商的作用反而会降低,大厂家随时有可能把自己换掉。因此,代理商把一个品牌做到一定规模后,往往会引进第二、第三或更多的品牌“以防不测”,代理商的戒心必然激起厂家的戒心。



    第三,厂家希望代理商排他性经营与代理商品牌组合之间的结构性矛盾。

    厂家希望代理商只做本品,排斥竞品。然而,一旦规模做大,价格透明,代理商就逐步丧失了价格主导权,利润空间被压缩。因此,“大品牌带货+小品牌赢利”的产品组合模式就成为赢利的主要产品策略。如果代理商代理的竞品销量不大、或不是主要对手时,大厂家还可以谅解,一旦代理商竟然代理主要对手的产品,厂家就可能“杀无赦”。

    无论规模大小,厂家与代理商的结构性矛盾总是存在的。只是对于小厂家,为了销量,只有选择忍气吞声;对于小代理商,为了借助厂家,只有选择“听话”。双方虽然有矛盾,但矛盾并未表现为突破。

    所谓“杀大户”,通常指“大户杀大户”,即大厂家杀大代理商。因为有些大代理商有足够的规模和底气“违抗厂家的意志”,因为有些大厂家不怕“杀大户引起的阵痛”,所以才有大规模的“杀大户”的行为。



    营销的主旋律与“杀大户”的逻辑



    谁也不敢贸然说出“杀大户”竟然是中国营销的主旋律,这样无疑要遭人“拍砖”,但“杀大户”与中国营销的主旋律相关却难以否认。

    中国营销的主旋律之一是“市场重心不断下沉”。多数行业的发展,初期基本上是从中心城市起步,然后向二、三、四级市场辐射。因为代理商覆盖的市场范围大,无疑是培养大户的最佳土壤。而且,厂家是愿意培养大户的,一个大户就能覆盖大片巨大的市场,何乐而不为?

    市场重心下沉过程中,营销重心不断从省向市、县甚至乡镇下移。这无疑是中国营销的进步,是应该鼓励的行为。

    当市场重心下沉时,谁来主导下沉工作?

    一种办法是代理商主动下沉,沿海很多地区就是如此,一个省级代理商能够把工作下沉至乡镇一级,这样的代理商,相信无人愿“杀”,无人敢“杀”。

    如果代理商不愿意下沉,厂家只要亲自下沉,这就必然带来“渠道扁平化”。渠道扁平化不仅要“杀大户”,而且是“大户小户一起杀”,比如,集体杀掉“省代”,以“市代”为代理商主体;或者集体杀掉“市代”,以“县代”为经销商主体。

    市场重心下沉是从1997年亚洲金融?;罂嫉?,康师傅、双汇、娃哈哈、旭日升等企业相继“杀大户”,市场重心下沉,成为最早摆脱金融?;Щ蟮囊慌笠?。这些行业的代理商已经从最初的“省代”、“市代”一直到现在的“县代”。以此为发端,不断有行业开始重心下沉,并伴随“杀大户”的行为。每个行业的每一次“杀大户”都会在行业内掀起震荡,但从全国范围看,“杀大户”已经见怪不怪。

    在市场重心下沉过程中,如果代理商能够主动下沉,那么,无疑代理商能够接管通路控制主动权。但是,多数代理商不愿意下沉,而且没有下沉后进行复杂管理的能力,因为多数代理商是生意人,会做大生意,却不善于管理,特别不擅长异地管理。如果厂家要求代理商下沉,代理商多数情况下会抵制。此时,厂家就可能无情地“杀大户”。

    其实,关注的焦点不能限于“杀掉”的是否是大户,而应该关注被“杀掉”的大户是否能够适应市场重心下沉的主旋律。如果不适应,无论大户或小户,可能都会被“杀掉”。如果能够适应,无论大户小户,都不应该“杀掉”。

    在营销环境变迁面前,无人敢感情用事?!按蠡А蔽抟啥猿Ъ易龉薮蠊毕?,厂家“杀大户”,心里难道会很舒服?但是,一个企业的发展,毕竟是不断淘汰“功臣”的结果。这里所指的“功臣”,包括功臣营销人员、功臣产品、功臣代理商……淘汰的标准不是是否有功,而是是否能够适应环境的变迁和营销的进步。

    因为规模足够大,所以敢叫板厂家;因为进步得比厂家慢,所以被“杀掉”。这可能是“杀大户”的导火索。

    没有大户愿意被“杀掉”,但如果“杀大户”能够惊醒大户,“杀大户”对代理商而言,祸兮福之所倚。



    催生“杀不掉”的大户



    发达国家的代理商已经实现了“恐怖平衡”式的共赢,进入了稳定状态,少有厂家敢轻言“杀大户”。

    厂家动辄“杀大户”,说明大户所承担的职能很容易被替代,说明代理商要进入“不敢杀”、“杀不掉”的境界还有相当的距离。

    中国企业为什么有那么多营销人员?主要是厂家与代理商的分工不明确,代理商的职能不健全,需要大量厂家营销人员承担本应由代理商承担的职能。

    规模大并不是代理商未来生存的资本,要获得未来生存的资格,要做到让厂家不敢轻言“杀大户”,代理商要完成资本原始积累,要实现企业转型。



    1.要从交易型向通路和终端控制型转型。

    市场重心在哪一级,网络和管理就应该控制到哪一级。比如,一个市级代理商,如果行业的重心已经下沉至乡镇,那么,不能仅仅完成产品覆盖乡镇即可,一定要实现营销人员对乡镇批零店或商超的管理控制。

    规模大不是代理商与厂家博弈的资本,对通路的管理和控制能力才足以让厂家惧惮。

    只会做买卖,不做控制和管理通路,即使做得再大,被“杀掉”也不值得委曲。



    2.要从分销型向全职能型转型。

    目前中国的代理商所承担的主要职能是分销,这当然是代理商最基本的职能。因为职能过于简单,所以厂家派出大量人员协助代理商做协销、推广,甚至还有很多厂家派人做铺货、促销等。

    有些代理商因此认为这些本来就应该是厂家的职能,有些为此沾沾自喜,以为天下有免费的午餐。实际上,在正常的厂商分工中,铺货、分销、终端推广、促销、理货、网络管理等职能都应该是代理商的职能,正因为很多代理商没有履行或无能力履行这些职能,厂家派人承担了这些职能,才导致代理商很容易被“杀掉”。



    3.要从商人向企业家转型。

    在中国,“商人”一词有很多的负面联想,而企业家往往是正面联想。有的代理商规模做到几个亿,还被称作商人或生意人。有的厂家老板,规模只有几千万,却被人称为企业家。商人与企业家,不以规模为判断依据,而以价值取向为标准。



    4.要向管理型转型。

    有多少代理商建立了独立的职能机构(如策划部、推广部、物流部等)。因为缺乏管理,所以经销商往往是一个能干的老板领着一群帮手。管理要从专业分工开始,因为有分工,所以可以用专业人才而不是全才;因为有分工,所以员工的工作之间相互依赖和关联;因为有分工,所以需要管理。

    30人以下的企业,可以靠老板的本能管理;30人以上的企业,只有靠管理专业知识管理。不论代理商的销售规模,它的管理能力才决定了未来的规模。

    【总结】

    从第一轮“杀大户”开始,现在已经有十多年时间了。我们并未因为“杀大户”的不断重复而看到代理商的反思。作为一种普遍现象,代理商应该反思。毕竟那些“杀大户”的厂家,多数没有因为“杀大户”而遭遇灭顶之灾,反而多数取得了更大的发展。

    最近,我们看到了一些新现象。有些厂家进步速度太快,多数代理商无法跟上步伐,所以,有的厂家开始设销售子公司,独立承担原本由代理商承担的职能?;褂械某Ъ矣刖毯献?,通过厂家的管理介入,引导代理商转型。

    敢于“杀大户”是厂家的进步,不敢“杀大户”是代理商的进步。我们希望这种进步交替出现,直至“恐怖平衡”式的双赢。



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