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    陕西省快乐十分助手:英雄团队救市场的猝败

    《销售与市场·渠道版》 2009年8月25日 作者:《销售与市场·渠道版》:段文智

    文章关键词: 营销  
         屁股还没有捂热,陈刚就碰了几鼻子灰,很是恼火:再不收拾他们,就要上房揭瓦了!于是,在大调整之前,便开始“掺沙子”、“挖墙脚”,借用军事化手段重塑狼性团队!

    点将



    2009年元旦,国内知名乳企A公司华北营销总部,岁末年初的营销总结和计划会正在召开。

    黑龙江省区经理丁力虽然充分做好了下课准备,但仍然难以招架华北区营销总经理杨猛炯炯而又陌生的目光。挨到汇报做完,丁力没来得及喘口气,杨猛的声音就骤然响起了:“小丁,2008年度公司为黑龙江市场下达的指标是2000万元,实际达成1400万元,同比销售增长率不足10%,仅相当于华北区平均增幅的1/4,与位列第一的陈刚的区域相差110%,贡献率和增长率在华北区9个销售区域内位列第9……”

    丁力明白,自己在A公司的日子到头了,杨总一向对稳扎稳打的栽树打法颇有诟病,他的名言就是“形势不等人呐”。相反,与丁力形成鲜明风格反差的陈刚,管理严厉、行事果敢,其说话稍带粗口、行动略显鲁莽的脾性很合杨猛的胃口。他是杨猛的一员悍将,只要杨猛辖区任何一个区域出了险情,他肯定就是救火队员。

    会后,杨猛站在自己宽阔的办公室里,给陈刚下达指令:“小陈,你接手黑龙江市场之后,一定记住,它发展迟滞的最重要原因就是缺乏一个有战斗力、有冲劲、有狼性的团队。丁力作风偏软,对业务团队狠不起来,你过去后,把团队抓起来,把你的群狼战术移植过来,给我漂漂亮亮打个翻身仗!但这块市场竞争激烈,加上底子也弱,你的担子也很重??!”

    陈刚望着杨猛殷切的目光,马上敬了一个标准的军礼:“领导,保证完成任务!”

    杨猛很欣慰,他很喜欢陈刚这样掷地有声的回答。只是谁也没有想到,几个月之后的黑龙江市场,丁力和陈刚的日子还会有交集。



    亮剑



    陈刚走马上任之后,立即深入基层,约见客户,了解团队动态。半个月走访下来,陈刚更认同了杨猛“业务团队是黑龙江市场最短的那块木板”的分析。让陈刚记忆犹新的一个事情是,杨猛1月旺季下达的压货指令竟然让自己手下的哈尔滨主管顶了回去,尽管自己咆哮了几次,但这个家伙仍然找了诸如“渠道走货慢,囤货多了,不仅会影响产品新鲜度,还会增加返货、调货,加上几个地头蛇产品的廉价冲击,这样只会留给公司一个烂摊子”等光明正大的理由,让自己牙根痒痒却又毫无办法。

    屁股还没有捂热,就碰了几鼻子灰,陈刚心里很是恼火:“再不收拾收拾,他们是想上房揭瓦了?!?

    旺季调换一线业务人员是个大忌,陈刚深知这一点。在与杨猛充分沟通后,大调整之前的蓄势阶段,决定实行“掺沙子”、“挖墙脚”。

    “掺沙子”就是从其他区域抽调自己的得力部下,安插到重点市场,引导下级业务人员站好队;“挖墙脚”就是物色原业务团队可资培养的业务人员,许以职位提升,以减弱大调整可能带来的波动。

    农历“二月二”刚过去(传统旺季的结束),陈刚立马召开黑龙江2009年度市场规划会议。在会议上,陈刚宣布了自己到任后的三把火:



    第一把火:移植狼群战术,再造工作热情

    “做业务要有狼性,不嗜血的狼不是好狼,嗜血的孤狼也不是好狼,狼只有结成狼群,才能无坚不摧?!背赂湛诿饕?。

    如何结成狼群?陈刚的要点是:

    1.调整业务团队,把一部分缺乏工作热情的业务人员分散到其他区域进行热情再造,调集作风正、能力强的销售人员回哈尔滨工作,同时进行人员招聘和储备。创造“有战斗力、有执行力、有激情”的狼群团队环境。

    2.费用权力回拢到自己手中,剥夺了城市经理活动执行、费用规划权力。这样做虽然会削弱城市经理的自主权,但利于资源集中使用、指挥一盘棋,而且,城市经理是企业承上启下的润滑剂,市场观察力和操作能力是第二位的,最关键的却是忠诚度和执行力。为此,他破格提升最有冲击力和工作干劲的一线销售代表为城市经理,其中新选择的哈尔滨城市经理李峰,就是陈刚的得意之笔。

    3.在哈尔滨市场搞“军营管理”试点。提出“有困难创造条件上、没困难无条件上”的口号,模仿军营管理模式,引入军事化管理手段,在一个封闭的环境中重塑业务团队,提高团队的合作力和执行力。陈刚的算盘是,先在自己眼皮底下树立一个典型,而后将成功经验向全省拷贝。

    “军营管理”的具体步骤是:

    第一步,搭架子。设立“哈尔滨兵团”,下辖“正规军”和“游击队”。李峰出任“司令”,其手下业务号称“正规军”;政委由陈刚指派,指挥由工厂淡季闲散人员组成的“游击队”进行重点终端驻店热卖活动,并负责“游击队”与“正规军”的协调、培训及思想把握。

    第二步,设框子?!罢婢泵咳毡匦朐凇坝位鞫印弊さ卣倏缤砘?,与“游击队”一起研讨当日总结及次日规划。每个月末,“正规军”和“游击队”不但要分出胜负,而且两军内部也要展开单兵或小组作业评比,评比结果与当月军饷(工资)挂钩。

    第三步,树榜样。每个月末邀请外埠主管业务参观和学习“哈尔滨军团”的管理,并要求他们逐步植入这一做法。



    第二把火:细化团队激励,下放地区考核

    陈刚掷地有声:“我是不想再看到大锅饭了,我要的是能抓住耗子的好猫。也许你们是只好猫,但只有在我的规则下逮着耗子,才是我认可的好猫?!?br>
    陈刚订的规则是:

    1.哈尔滨兵团实行内部自主考核,报经上级审批执行。陈刚将考核权下放给李峰,一是可以帮助李峰树立权威,二是可以通过内部激励的方式充分调动业务员的积极性,改变以往区域总部考核时的奖罚不及时、执行不痛不痒的现象。

    2.业务人员必须全员挂靠销售指标,避免之前部分从事物料管理、内部管理的业务无所事事。具体操作手段是,区域为城市经理下达整体任务,城市经理进行内部分解。

    3.团队内部人员考核细化,KPI考核增设30%权重的执行力考核,降低任务完成权重。这样做,可以充分保证市场维护等基础工作。



    第三把火:调整团队管理,扶助客户运作

    看到台下哈尔滨的客户群体尚有疑虑,陈刚话锋一转,一句“我来黑龙江市场是给客户挣钱的,而不是让你们赔钱的”博得了满堂彩。紧接着,陈刚侃侃而谈:“你们就是我们的衣食父母,我们之所以下大力气整顿我们的团队,目的就是打造一支打不烂的销售铁军,更好地为你们服务。因此我的第三把火就是,调整我们的业务团队管理,彻底改变大爷做派,要接受你们的监督和管理!”

    陈刚所说的“客户参与管理”做法,主要包括:

    1.理货、导购等市场辅助人员,要同时接受公司、客户领导,其薪资由公司、客户以6∶4的比例分担。

    2.公司正编业务人员必须每日到客户处报到,客户可以通过公司流程考核他们的出勤情况,也可以通过其他管道申报业务人员的出勤情况。

    3.每月与客户签订目标责任状,客户目标任务即为负责业务人员的当月指标,若客户未达成指标,业务人员将受到“连坐”惩罚。

    4.在黑龙江市场进行终端普查,划分等级,等级高的终端,以“促销+坎级返利”方式进行扶持,等级低的终端以促销刺激囤货。团队内形成了“拜访—订单—维护”的管理流程。

    为了着力推进自己的市场部署,搞好哈尔滨这个桥头堡的示范作用,陈刚在会议之后特意邀请新提升的哈尔滨城市经理李峰与重要客户老王一同进餐。

    酒酣耳热之际,陈刚吹捧上了老王:“王哥,今后还得帮帮兄弟??!王哥的实力在黑龙江市场是明摆着的,全省客户都在看王哥,兄弟在哈尔滨能弄出多大名堂,全靠王哥支持啊?!?br>
    老王胸脯拍得山响:“陈经理,你这么信任老哥,让老哥参与公司业务管理,老哥高兴还来不及呢。只要老弟一个电话,老哥就是拼了这把老骨头,也不能丢老弟的脸!”

    对于老王的表态,陈刚疑信参半,他的目的是郑重推出李峰。



    猝败



    然而,三个月的时间一晃而过,陈刚对李峰倍感失望:一线业务团队对李峰投诉不断,由起初的消极怠工发展成了尖锐冲突,哈尔滨团队非但没成为狼群,反而更像一群绵羊!

    想想李峰干的那几件事,陈刚就恨不得把他立马拎过来,劈头盖脸大骂一通。

    第一件事:自己煞费苦心地提拔李峰,原本希望他能将淳朴的底层作风带到工作中去,规避官僚作风,拉近与市场一线人员的心理距离、让他们看到升迁希望,为此自己还曾屡次三番地告诫李峰,“要亲民、别翘尾巴,你这样的火箭干部,初始大伙不服气是很正常的,要慢慢干出威望”。这小子可倒好,没干几天就翘起了尾巴。除了执行力可圈可点之外,他竟然叫嚣“别拿城市经理不当干部”,而且处处修理意见不合的同事,结果把团队整了个鸡飞狗跳,有能力的成员跳槽,没能力的成员大搞阳奉阴违、煽风点火。

    第二件事:李峰的管理竟然流于形式。第一,陈刚安排什么事,李峰都把胸脯拍得山响,可他转过身却安排内勤小张去做,甚至市场规划、人员管理周报、工资考核、协商打款都得小张去做,他自己游游逛逛、装模作样,成了典型的哼哈、溜拍干部;第二,李峰划分地区内部任务时看人下菜,对乖巧的、听话的、自己道上的兄弟虚挂任务,对异己则实挂任务。

    第三件事:军营式管理最怕的是思想不统一、想法功利化。李峰身为“兵团司令”,背地里却说怪话、吹邪风,什么“占用休息时间了”、“呼之即来、挥之则去”,什么“披星戴月也不给额外发点军饷”等等。

    第四件事:李峰“弹钢琴”的艺术实在差劲,陈刚本意是将市场辅助人员置于客户和公司的双重领导之下,可他倒是省事,将市场辅助人员的管理权限全都交给了客户老王,李峰及其哈尔滨兵团只是负责发工资!时间久了,理货、导购等市场辅助人员也就不拿公司当回事了,完全听从了老王的指挥。老王尝的甜头多了,脾气也见涨了,常常以“不挣钱、只让垫付不及时返款”刁难业务人员,可李峰不管不问,让业务人员两头受气,情绪低落。

    第五件事:陈刚放心大胆地使用李峰,认为他有冲劲、肯干活,加之费用、规划等关键权力掐在自己手里,所以他对李峰充分放权,可没想到他最后把自己建立“狼群”团队的构想冲得七零八落。

    陈刚越想越气,一个电话打了过去,听着电话那边李峰的哭腔,陈刚有些恨铁不成钢:“丁力本月刚加盟了我们最大竞争对手M品牌,而且就是主管黑龙江市场。再给你三个月时间,给我把哈尔滨市场的管理抓起来,我可不想让丁力看笑话!不过记住了,我的要求有三点,第一,你要身先士卒下基层;第二,内部管理给我抓起来,要做到公平;第三,重新招聘一些刚毕业的学生,继续进行第二期军营锻造,你再敢吹阴风,看我怎么收拾你!”

    陈刚接手丁力的地盘前,俩人曾有一场酒局。

    丁力的告诫言犹在耳:“对黑龙江这样乳品竞争激烈的市场,内有地头蛇坐大,外有强龙觊觎,必须先栽树后乘凉。我们的底子弱,我的上一任试过低价操作、密集型人员打法,结果市场销售额下滑了30%。与M品牌持续稳步推进的市场战略相比,我们总是飘忽不定,打一枪换一个地方。年初,公司也同意了我的栽树思路,辛辛苦苦一年好不容易恢复了10%的市场销量,公司总部经营指标要飘红的大浪就马上把我给拍死了?!?br>
    “不过,兄弟我还给你留了一点底子,销售大盘还是挺巩固的,黑龙江市场我签了3000个重点终端,签了两年的协议,老弟去了要好好维护它们。至于那边的业务人员,我也不是没有想过调整,可我们销售额差,他们收成也低,积极性比较差,一定要循序渐进地提高他们的收入,收入提高了,才乐意跟你折腾,所以不管团队、还是市场,一开始都要休养生息??!”

    陈刚回想着这些告诫,如今却陷入了自以为是的泥潭,光顾折腾业务团队,相信人定胜天,后悔放松了市场建设。

    陈刚终于明白:自己以往通过整顿团队取得成功,原来是因为:

    一是市场本身比较封闭,没有地头蛇在侧翼袭击,市场销量决定于几个并不复杂的变量之上,充其量是简单的正相关线性关系,团队建设搞好了,其力量就叠加到市场之上了;

    二是市场基础比较好,人员收入稳定,经得起折腾,团队建设就可以采取刚性的方式,而这样的表面文章是最吸引领导注意的,也最容易蹿升自己的人气。



    落幕



    难道自己和丁力的再一次交集将以自己失败而告终?

    陈刚在努力说服自己一定能够扭转乾坤,并决心绝地反击。

    然而,市场最佳切入时机已然溜走,团队成员早已是“劣币驱逐良币”,而下放客户的参与权却是下放容易收回难(主要是大经销阻挠)。两个月之后,李峰的努力最终以失败结束,焦头烂额的陈刚也失去了继续待下去的勇气。

    坐在电脑前的陈刚,打了“辞职信”三个字之后,却不知该从何处下笔。老领导杨猛的期望眼神与失落的表情、“八仙楼”上丁力无奈的眼神、年初意气风发的自己,一幕幕纷至沓来,挥之不去。虽然杨猛曾经言辞恳切地慰留自己,可陈刚知道:杨总他也难哪,留了自己这个败军之将,今后又如何立威于下?陈刚思前想后,还是下定了辞职决心。

    就在这一刻,陈刚忽然明白了丁力辞职后那坦然的神态,原来放下心里的牵绊是这般美好。

    想着丁力“长久的战略才有持续良性的市场,持续的成功才有长久的职业生涯”的宏论,陈刚不禁点头佩服。(文章编号:3090823,收藏请编辑短信AA加文章编号发送至106613886619)



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