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    中国陕西福彩快乐十分:外销转内销的三个核心步骤

    《现代营销·经营版》 2009年8月25日 作者:《现代营销·经营版》:赵光瑞

         研发设计、生产加工、市场营销是企业持久竞争的“铁三角”,出口转内销企业在“研发设计”稍有欠缺、“生产加工”是完整强大的、“市场营销”严重缺失。

    习惯了接外贸订单的企业转型做国内市场不是件容易事。想在国内市场营销成功,至关重要的是要把“头三步”迈好。

    第一步:明确回答三个问题

    想做什么

    出口企业在转型阶段,往往面临着两种选择:是围绕现有的业务启动国内市场,还是在国内市场选择新的业务。

    两种选择都有可能成功,也都有可能失败。企业不能为了转型而转型,为了选择业务而选择业务。在思考转型业务时,应该着重考虑做这项业务能够给什么人群带来什么价值?只有那些能够为特定的人们带来不同凡响的持续的价值的业务,企业才可能得到相应的和持续的回报。

    能做什么

    这一问题涉及到三个十分现实的方面:能做出什么产品?准备投入多少资金?人才从哪里来?

    “产品”不是指随便找一种产品来做,也不是将现有的用于外贸的产品简单地投放到国内市场。每一个企业本身都有现成的产品,问题在于这些产品是不是适合在国内市场销售。

    不仅拿出在国内市场适销对路的产品需要相应的资金投入(研发、设备、打样、研发人才),而且营销之前的市场调研、营销方案策划、品牌策划、终端形象设计、建设营销队伍,营销过程中的货品储备、机构设置、品牌宣传推广、经销商招募,等等,都需要有相应的资金投入。没有相应的资金投入,一切皆为妄想。在此值得一提的是,有的企业老板做国内市场的思维(暂且不谈是从哪里来的)还停留在上个世纪90年代早期阶段。他们往往只打算投入少量的启动资金,因为他们指望在项目启动后“拿经销商的钱来维持后续运营和扩张”。这种想法不无道理,也有成功的案例,但是这种想法稍有差池,早期投入的资源最终必将“打水漂”。

    人才是出口企业做国内市场的最大障碍。由于长期只接外贸订单,企业没有储备做国内市场的人才。理论上讲这并不是问题,如果企业肯花钱,一定可以聘请到适合做国内市场的人才。但是,问题随之而来,企业敢于花高薪聘请营销人才吗?许多企业不愿意,并出于其他考虑,它们往往第一选择是把原来做外贸的人才“转岗”到了国内市场营销岗位上。另外有些企业虽然肯在聘请国内市场营销人才方面花钱,但由于它们的决策者的经验主要在外贸加工领域,并不具备识别和驾驭国内市场营销人才的能力,往往错把“庸才”当成了人才,最后受制于和受累于这些庸才。

    打算怎么做

    也就是说,怎样启动国内市场的营销?一般说来有以下三种选择。

    选择一:从公司现有的管理人员中调一位或多位人员出任新的事业部或公司的主要负责人,同时从外部聘请一些有国内市场营销经验的人员加盟,随后便开始运作。其运作的一般路径是:凭自身的力量对相关市场做简单的判断或调研,随后依据判断或老板的意见做出粗线条的方案,继而聘请一家广告公司设计LOGO和宣传材料,随后便开始对外招商或铺货销售。

    选择二:从外部聘请一位人才组建一支国内市场营销团队,便开始运作。其运作的一般路径是:由从外部聘请的那位人才主导进行像模像样地市场调研并形成具体的营销策划方案,之后交给公司老板审批。由于不同老板的管理风格不一样,有的老板为了表现出对招聘来的人才的信任,会比较爽快地批准方案。一旦方案获得批准,那个人才便领导他的团队开始具体执行既定方案——聘请一家广告公司设计LOGO和宣传材料,之后开始对外招商或铺货销售。如果老板做决策比较审慎,因而不能及时批准那位人才递交的营销方案,或者反复提出不同意见,个性强烈的人才可能会“拍屁股走人”,暂无地方可去的人才则可能会“沦为”被动执行老板意志的人。

    选择三:聘请营销顾问公司或营销专家做市场调研和营销策划,之后根据调研和策划确定市场定位、品牌定位、产品定位、渠道定位、组织规划和推广计划等等,并依据营销计划来逐步展开国内市场的营销活动。这一选择面临的最大问题有两个:一是要花费一大笔咨询费,许多企业不愿意在还没有任何眉目之前就拿出这么大一笔钱来。二是,营销专家也有优劣之分,“看走眼”的结果是彻底完蛋。

    第二步:谨慎进行调研和策划

    这一步是修正、完善和具体化老板“想做什么、能做什么、打算怎么做”的过程。如果说“头三步”中的第一步带有较多的老板的感性色彩,那么这一步则需要有专业和理性来主导。这一步骤需要明确三个方面的问题:谁来做?做什么?怎么做?

    谁来做

    有三个选择:指定内部人员来做;聘人才来做;委托顾问来做。这三种选择其实各有优缺点。

    内部人员来做。优点是负责人了解企业各方面的情况,不会偏离企业的能力和个性范围而构想营销方案。缺点是他们不懂得如何做营销调研和怎样做营销策划,还可能会唯老板意志是从,没有自己的独立主张。

    聘人才来做。优点是被聘用的人可能对企业欲进入的行业的营销环境比较熟悉,因而容易进入状态和找到感觉。缺点是有营销实践经验但不一定懂得如何做调研和做策划,并且可能不了解企业的能力和个性,还可能存在急于求成、好大喜功的心理。

    委托顾问来做。优点是市场调研和营销策划时大都比较理性和客观,能够提出系统的、独立的和建设性的观点与建议。缺点是收费较高,对后续营销效果不负责任。

    企业有条件的可采取上述第三种选择。让顾问公司的利益同企业实际营销效果挂钩。一般的作法是要求顾问公司至少提供为期一年的咨询服务,并只向顾问公司支付项目启动经费(通常占咨询费用的30%至50%),其余费用从企业的销售利润或销售收入中按比例、分阶段提取。这样做的好处是,把专业顾问公司同企业捆绑在了“一条战船上”,这有助于顾问公司长期地负责任地服务于客户。

    做什么

    市场调研要明确:1.市场及其变化趋势:什么组织和个人需要购买及他们的行为特点是怎样的,这个市场容量有多大,需求者地理分布情况?未来市场需求的变化趋势?2.市场竞争现状:市场正在销售的有哪些品牌,它们各自的企业规模、产品特点、市场定位、品牌定位、渠道策略、销售政策、促销策略是什么,它们的销售组织状况,行业技术发展趋势?3.拟议中的市场环境状况:相关政策限制,可供选择的销售渠道,可供选择的经销商特点,可供选择的宣传媒体和手段?

    营销策划要明确:市场定位、竞争策略、渠道策略、销售政策、品牌战略、促销定位、销售组织设计和人员配置、市场启动计划。

    怎么做

    无论由谁来进行市场调研和营销策划,一些基本的专业规程不可以逾越。一般说来,有效的市场调研和营销策划,一定要经过以下几个大的步骤:

    做调研计划。明确回答:何时、何人、前往何地做调研?调研的内容和目的,以及相关问卷、适用工具和方法?调研费用预算及控制?

    调研计划审议和修订。由客户单位或上级领导或特定的工作小组来进行审议。对不合理或不必要的事项和可能的遗漏事项提出意见,并进行修订,直到各方意见一致。

    实施市场调研。特定人员按照调研计划前往目的地进行市场调查,由调研项目参与者完成市场调研报告,要详细说明市场调研所涉各方面的问题和结论。

    调研报告审议和补充。由客户单位或上级领导或特定的工作小组来进行审议。主要就报告中的疑问事项和可能的遗漏事项提出问题和意见,并进行补充,直到各方了解和认可所涉全部内容和结论。

    策划起草营销方案,由客户进行审议。主要就营销方案的可行性进行论证,并根据讨论意见加以修订和完善。一般说来,至少要经过三次以上的讨论论证,并使各方完全达成一致意见,否则营销方案必有缺陷。

    第三步:坚定执行营销计划

    有了好的营销方案,执行过程中,即便存在瑕疵,也将无障大局。但是,一种即便完美无缺的营销方案在执行过程中也会碰到各种各样的问题。如果处理不好,依然可能一定程度地影响营销进度甚至于成败。营销方案在执行中经常碰到的主要问题有以下两个。

    1.缺少“将才”。好的营销方案需要有合适的人来执行才能显示其价值。在有了确定的营销方案之后,企业需要找到一个合适的人来组建队伍并上阵“杀敌”。然而,由于外向加工型企业过去没有做国内市场营销的经验,从内部找出一个人来负责往往有难度。如果勉强让一个没有经验和潜质的人来出任营销负责人,势必使营销方案在执行过程中打折扣。在这种情况下,对外招聘就成了企业的选择之一。

    既定的营销策划案对特定职务的工作已有描述,并且对候选人的任职资格也已有了具体要求。但涉及到对外招聘,依然有三个问题会立刻摆在面前。

    企业应该给这个岗位的人才什么样的待遇。这之所以是一个问题,因为大多数外向加工型企业过去给予其经理人员的工资通常并不高,要给予国内市场营销负责人过高的工资,不仅可能会在企业内部造成不公平氛围,而且决策者在心理上可能还没有做好准备。在这种情况下,老板可能会倾向于采取“合理工资,高额提成”的用人策略,甚至愿意给予股份,也不愿意给予高工资。但是,要招聘到真正高能力的人才,这一策略在有些行业并不秦效。

    通过什么方式招人。最简单和最省钱的方式是在人才网站上发布招聘广告。但这种方式招聘一般的工作人员可行,招聘领军型营销人才则比较困难。因为一般而言,优秀的人才大都“名花有主”,他们并不缺少工作机会,也不大上网浏览人才招聘信息。因此,还有另一种选择,就是请猎头公司帮忙“挖人”。但这又涉及到花钱的问题。著名的猎头公司在帮助企业招聘人才时往往有两个硬性条件:一是要拿相当于招聘岗位一个月的薪水作为佣金,二是佣金数额不低于4万元?;谎灾?,著名猎头公司只愿意代理招聘年薪在50万元以上的岗位人才。当然,企业可以找那些小的猎头公司,只是小的猎头公司往往也大多是通过网络来代理招聘的,并且它们对人才的鉴别能力也可能是有限的。

    如何识别人才。无论是自己招聘人才,还是请猎头公司招聘人才,最终都会涉及到一个如何识别和挑选人才的问题。这主要是由于外向加工型企业没有做国内市场的经验,它的老板往往无法判断怎样的人才是优秀的和才是适合于自己的。

    如果营销策划方案是委托专业顾问公司来完成的,在招聘人才方面,也应该充分尊重顾问公司的意见,并由顾问公司来协助或主导完成。因为通常说来,顾问公司会更专业,并且处于中间立场,它会充分平衡企业和人才双方的利益和意见。如果营销方案不是聘请顾问公司来完成的,而是企业指定内部人员完成的,或者是先行招聘外部人才,而后由那位被聘人才来主持完成的,则上述问题并不存在。

    2. 老板中途犹豫或有新想法。这里所说的老板犹豫,特指企业高层决策者对营销执行方案或方案的某一部分是否行得通存在意见反复。通常,这种反复看似犹豫不决,实则是老板对花钱和用人的目的和效果心中没有定见。一般情况下,凡涉及到花钱和用人,老板大都十分慎重。

    老板之所以犹豫,很可能是他不了解情况,并无法预见可能的后果。如果属于这种情况,那意味着营销经理没有把营销方案完全转化为老板的想法和意志。不错,在营销方案出台时,老板参与过,并且老板已经是“拍过板”的。但要明白,那时老板之所以同意,在相当程度上是出于信任和尊重,等到了真正要拿出“真金白银”的时候,他们又会出现本能的怀疑。在这个意义上,营销经理一定要让老板知道营销计划执行的所有进度、细节和可能出现的结果。如果营销经理不愿意或不敢向老板事无巨细地汇报营销计划执行的所有进度、细节和可能出现的结果,这只能说明营销经理自己的心里并没有定数。

    在营销计划执行过程中,老板的脑海里常?;岜某鲂矶唷昂孟敕ā辈⒔槿爰苹葱械慕?,这也是影响既定营销计划顺利执行的另一个重要因素。在这种情况下,营销经理在表示尊重的同时,努力不让执行中的计划“跑题”,而缺少经验的营销经理则处于疲于应付的状态。

    在面对国内越来越成熟、竞争越激烈的针织品市场,从外销到内销的转型是挑战与风险并存,企业更应去清晰了解国内市场现状、行业的产品需求,多一份理性的、科学化的营销操作、多一份专注的心态坚持,做到系统规划在前操作解决在后,从而在外销转内销的趋势下再一次成为企业成功突围、价值链条资源整合、提升企业产品附加值的契机,真正实现从生产加工到品牌运营的升级!■

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    我刊成立于1993年,为国内三大经济杂志之一,全彩版,社科类一级期刊、双十佳期刊。
      读者群:中小投资者、经营者。
      年龄段:20——35岁60%,35——50岁30%,其他10%。
      资金占有量:5万元以下30%,5——50万元60%,50万元以上10%。
      发行分布:黄河以北15%,黄河长江之间20%,长江以南60%,境
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