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    陕西快乐十分20选5:朱新礼的别样人生

    《现代营销·经营版》 2009年8月25日 作者:《现代营销·经营版》: 安娜

         村官下海

    朱新礼做过6年村长。30多岁,朱新礼考入大学,这显然是“鲤鱼跃龙门”的一步。毕业后,朱新礼未回乡种葡萄,而是成为县外经委副主任。

    1980年前后,“要致富,种果树”一度成为沂蒙山区的开发之路,但由于交通、信息、加工业的滞后,果农丰产不丰收,有果卖不出。只能眼睁睁地看着苹果烂掉,有的干脆砍掉果树去种粮。这刺痛了朱新礼,当年便辞去职务,希望通过生产果汁,解决乡亲们“卖果难”的问题。一个农民刚成为国家干部不久,就再次“失业”,不是谁都能有这种勇气的。

    朱新礼接手的是一个负债千万元、停产三年、已经倒闭的县办罐头厂。首要问题就是资金短缺。政府明确告诉他,没钱。他找亲朋借,但大家的收入都很少,借来的钱只是杯水车薪。最后,朱新礼只好去银行碰运气。他怀着满腹的希望踏进银行,与行长进行了友好洽谈。但之后很久,贷款还是杳无音信。朱新礼绞尽脑汁,夜不能寐。常常是晚上苦思冥想,白天四处出击,为的就是一个目标——钱!

    资金短缺迟迟得不到解决,厂里伙食开不起来,朱新礼就拿出自己的积蓄,买了便宜的面,在外面地里挖点菜,蒸些馒头,凑合着吃。每顿饭,朱新礼都带头吃得津津有味,还招呼大家多吃点。

    当第一批浓缩果汁生产出来的时候,朱新礼从朋友那里得到了确凿的消息——德国将举办国际性食品博览会。这个千载难逢的机会面前,朱新礼却有了前所未有的犹豫。此时的汇源,资金严重短缺。选择去,开支对于负债累累的工厂来说无疑是雪上加霜;不去,或许将错过一个绝处逢生的机会。朱新礼艰难地做出决定:去!

    1994年10月,朱新礼只身一人带着浓缩果汁样品,飞往德国慕尼黑,参加国际食品博览会。厂中虽然有懂外语的技术人员,朱新礼付不起两人的机票钱,只能请朋友在国外读书的孩子客串。在随身物品中,有一样特别的东西——煎饼。酒店早餐免费,中午在展会上“品尝”些食品样品填饱肚子,晚上朱新礼就回到酒店里啃煎饼。

    展会几天,样品叫好却不见有人订,眼看要撤展了,朱新礼坐不住了,山里的兄弟们可都等着呢!一筹莫展之际,峰回路转。朱新礼遇到了第一个大买主——瑞士一家贸易公司的副总裁。

    这位副总裁看中了汇源的浓缩苹果汁,立即向洛桑公司总部汇报,并派人将样品带回去检验,200多项指标对朱新礼来说几乎是天书,根本看不懂,只好等消息。

    第二天早上,朱新礼在饭店吃了个大饱,便开始了焦急的等待。晚上回住处,靠吃带来的煎饼充饥。由于电视看不懂,报纸也不懂,朱新礼无聊地走来走去。正在这时,电话响了,朱新礼十分纳闷:“没人知道我的房间电话呀?!?br>
    电话传来的不是外语,而是中文,“我是中国驻瑞士大使馆秘书,我受瑞士公司的委托,接您到瑞士去。办签证的事已通知中国驻德国领事,我们会办妥。瑞士会派一架专机去接您!”朱新礼听后几乎要跳起来。第二天,瑞士方面果然派来了专机,尽管很小,只能坐七个人,但朱新礼却觉得有些奢侈,毕竟这也是个专机呀!

    签订好合同后,朱新礼被送回德国法兰克?;?,转坐上了中航的飞机。朱新礼搭乘的飞机落地北京的时候,瑞士公司的远期信用证已然开到了汇源公司的开户银行。

    当朱新礼带着“第一块大蛋糕”凯旋而归,将这个天大的喜讯告诉汇源的员工时,全厂员工都欢呼雀跃……

    进城

    1994年,朱新礼开始思考战略模式上的转变。他决定把汇源总部从山东搬到北京,出口基地还留在山东。这样,汇源在国内市场展开了较大规模的市场运作,开始两条腿走路了。

    汇源在山东的工厂利润非常高,朱新礼算了一笔账,1毛多1斤的苹果,8吨出1吨浓缩果汁,卖1800美元,出口国家还免税,300%的利润?;阍瓷陌氤善放ㄋ豕饕隹诿拦?,每年出口额都很大,将来的市场也被普遍看好。国内好多厂家看到汇源在发财,也开始做出口。

    做出口的多了,反倒是国内市场没人做,朱新礼决定要在做出口的同时开始做国内市场。他深知,在北京这样一个国际化的中心城市,资源、市场、品牌都拥有更大的开拓潜力。

    进京遭到了来自外界的很多压力。一方面作为沂源的利税大户,当地政府非常不愿意他们搬到北京。此外,亲人和员工十分不理解:刚过了几天稳当踏实的日子,又到人生地不熟的北京重新创业,岂不是自己找罪受!很多家在沂源的员工也不愿背井离乡。其中艰难困苦可想而知。

    但朱新礼有他的想法:山东是做出口,靠近原料区,而北京独特的地理、交通、信息、人才、市场优势,是一展身手的最好选择。这是两个不同的产品,所以必须有所不同。半成品出口无所谓,在中国的很多地方都可以,国外的很多品牌不计较你的产地,而果汁饮料作为一种经常消费品,产地就非常重要了,要做好国内市场就必须抓住首都北京这个制高点。风险肯定有,但怕风险,一辈子也成不了大事。

    根据调查,北京人比较喜欢果汁。因为果汁还是新鲜事物,象征着全新而又健康的生活方式,果汁生产也有相当的科技含量,价格也偏贵。这对于当时的一个乡土品牌来说,的确难以承载那么多的信息。就像可口可乐,如果不是诞生在美国,而是在其它小国家,它肯定在全世界卖不起来??衫治椭髟兹澜缦颜叩恼嬲?,不是别的,而是地道的美国化的生活方式,而在背后操纵这一切的正是可口可乐的超级营销模式。在许多年轻人的眼睛里,可口可乐的液体里面蕴涵着一个奇妙的美国梦。

    把总部从沂源搬到北京,就是把北京这个地方的含金量加到“汇源”上,而且靠近市场,人才、市场、资金聚集,交通也方便。

    当时的顺义还是郊区,周围都是农田,人烟稀少。在这样一个环境下,很多员工思乡心切,情绪低落,朱新礼连夜写了首歌来鼓励员工:“咱汇源的人,有啥不一样,自从离开了家乡,就想干出个样!”从那以后,每当遇到困难,朱新礼就和大伙一起唱歌。晚上,朱新礼是车间工人,白天是营销人员。几辆老掉牙的破旧面包车,跑遍了北京的大街小巷。

    1997年底,朱新礼以7000万元中标央视新闻联播的5秒标版广告时段。那是一个广告成就品牌的年代。当时,汇源在全国纯果汁饮料领域获得销售量和市场占有率两项第一?;阍吹拿忠步邢炝司┏?,叫响了全国,叫响了世界。

    各地政府、企业、甚至国外企业来找汇源投资、合作的络绎不绝?;阍聪群笤诤颖北6?、山西右玉、吉林延边、湖北黄冈、陕西咸阳、重庆万州等地投资建厂。

    在汇源进京后的5年,其他饮料企业才想到要迁址大城市,朱新礼的远见使汇源早行动了5年。更重要的是,迁址北京帮助汇源躲过了一场果汁业的“生死劫”。1997年的亚洲金融?;?,很多受到牵连的外国企业中止从国内进口浓缩汁。这给大多数地处偏远、没有创出品牌、仅靠产品出口国外的果汁工厂带来了灭顶之灾,大批工厂无法在短期内迅速转型,纷纷倒闭?;阍丛谖;戳偈?,则因为已经打开了国内市场面幸免于难。

    资本风云

    2001年,怀着做大汇源梦想的朱新礼开始寻找战略合作伙伴。德隆旗下新疆屯河出资5.1亿元与汇源果汁成立合资公司,并且持股51%,汇源果汁以大部分核心资产入股,占股49%。

    “德隆时代”仅仅持续2年时间,在这段时间内,无论银行还是设备供应商都对汇源果汁大开方便之门?;阍垂苍诠谘杆俳?、收购了26个大型果汁生产、加工基地,基本完成“大汇源”的全国产业布局,很多生产线也更新到国际先进水平。在与德隆合作的两年时间里,汇源果汁已经完成的一期、二期投资额约在20亿元。

    直到2004年底,因继续主张“加大产业投资和产业布局”,朱新礼与资金链陷入紧张状况的德隆出现战略上的分歧。而此时德隆的资金出现问题。在感受到德隆资金链方面的威胁后,朱新礼与德隆展开谈判,最后回购新疆屯河持有的汇源果汁股权,夺回了汇源果汁的控制权。

    与德隆分手后,大摩、百富勤、美林、高盛、汇丰、美国资本集团等数家国际著名投行不约而同地盯上了汇源果汁,准备围攻狩猎。虽然与大摩商谈很深入,但朱新礼并不为其蒙牛故事所打动,因为他了解蒙牛的对赌条件,这些条件可能使公司的发展前途毁于资本的赤裸裸逐利条款上。

    至此,朱新礼对财务投资人的认识更加深刻:他们的投资条件太苛刻且太注重短期2-3年的上市前利益,不如等待可以谈得拢的成本较低的战略投资人。战略投资人更关注企业的长期发展前景,而不会过分注重短期利益。

    汇源果汁考虑最好同产业投资人商谈合作事宜,因此先后接触了法国达能、可口可乐、百事可乐、台湾统一。2005年,汇源果汁在开曼群岛设立,台湾统一以3030万美元购得汇源果汁5%股份,汇源果汁的上市计划才重新提速。此期间,汇源果汁开始大规模的业务重组,梳理原有业务,明晰股权结构,建立北京、上海、成都三个主要业务中心,将周边城市的业务进行整合。

    但后来由于台湾方面对于台资企业投资大陆的限制,统一从汇源果汁退出。最终,法国达能集团、美国华平投资集团、荷兰发展银行以及香港惠里基金共同投资汇源果汁2亿多美元,换得35%股份,其中,法国达能一家独得22.18%股权。

    随着各项成本的剧烈上升,制造业的利润被大量吞噬,果汁领域也不例外,汇源销售增长和毛利率都出现下降的势头,营销成本却在大幅攀升,仅瓶子的成本上涨幅度就达到让人咂舌的程度。2007年9月,汇源股价开始下降。

    2008年初,可口可乐闯入纯果汁,这也让当时汇源很多员工担心了好一阵。业界原本认定会“好好干一仗”的两个冤家,突然成为一家人。2008年9月份,深谙企业资本运作之道的朱新礼以其敏锐的市场眼光,在全球经济?;姑挥写蠊婺@┥⒅俺晒μ紫?,将汇源以200%的溢价出售给可口可乐。除了交易金额的“超高溢价”,可口可乐还答应了朱新礼一些近乎“苛刻”的条件。如:汇源集团将继续成为汇源果汁的上游浓缩汁供应商,汇源的大部分土地和厂房,以租借的形式供可口可乐使用,每年仍可收取高达数亿元的租借费用。

    这一举措书写了中国式创业的一个经典案例。也正因为此,朱新礼名声大噪,入选了2008年中国经济年度人物。

    重回现实

    2009年3月18日,商务部做出了裁决:禁止可口可乐收购汇源下游果汁业务的决定。这让此前一直信心满满的朱新礼大跌眼镜。

    对于朱新礼来说,目前最为重要的却是需要重新调整汇源的重心。从宣布将果汁业务卖给可口可乐起,朱新礼就开始把重心从下游的果汁业务转向上游的果园。果园、浓缩汁等业务一直被朱新礼视为汇源最为核心的业务,是汇源赖以起家的资本。

    朱新礼的算盘没有打错,汇源2008年毛利润同比下降22.2%,如果不计算2.5亿元来自可换股债券股权公平值变动收入,以及所得税大幅下调42.5%等因素,其核心盈利实际上下降了19.1%。而在上游,竞争并不充分,一旦进入某些水果产地,就等于获得了垄断优势。

    与朱新礼的言论步调相一致的是,汇源上游产业基地也在紧锣密鼓地建设中:投资7.2亿元的果蔬饮料食品加工项目在湖北钟祥开工;安徽砀山水果加工工厂建工投产;决定在辽宁本溪兴建果蔬汁加工项目;投资2亿元在“红果之乡”河北隆化建厂;考察宁夏平罗县枸杞项目,并顺利推进。

    长长的产业链,不但需要非常强大的管理能力,还需要强大的资金链去支撑。显然,朱新礼比谁都清楚这不是一项省心的生意。而今,这一切随着商务部的一纸裁决而变得微妙了起来。

    在收购案被否的当天,朱新礼即召集汇源集团所有大区经理开会,内部宣布暂停了上游果园业务,对公司战略作出重大调整,迅速推出低浓度果汁产品,以及对各分销网点进行重新调配。把下游做好,上游投入将阶段性放缓,全力做好果汁销售。

    为了配合一线战场进攻,汇源对销售网络的收购、整合行动也在紧张进行?;阍粗匦缕舳泄厥展合弁缂苹?,在内地8个城市收购合并9个销售网络,对各地经销商进行强化演练,以求尽快提升“战斗力”,与此同时,“进城下乡”的市场战略也在全国市场拉开帷幕

    或许,未来适时出售汇源仍是朱新礼的最好选择。他曾将汇源比喻成一幅画,“你画一幅画,这是你的作品,你老把它锁在抽屉里吗?你得把它卖出去,然后再画更好的画。而且,画家不可能一生只画一幅画,永远锁在家里——因为这是民族品牌我就不卖——否则世界就没有交流和交易,画家就没有价值了?!?br>
    现在唯一要做的就是,把果汁业务做得更强更大,让其显现出更大的价值,再择机而为?!?br>

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