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    快乐十分开奖网址:内部竞聘应注意的几个关键细节

    《才富》 2009年8月26日 作者:《才富》:何益

         竞聘上岗是企业为了引进更强有力的竞争机制,解决“人员能上不能下”的用人机制,改变过去由上级提名和任命制,而采取“赛马不相马”的方式来选拔人才,使“能者上,平者让,庸者下”,实现企业内部人才的合理流动,使职得其才,才得其用,能岗匹配。很多年轻的优秀员工通过“竞聘上岗”走上了企业的领导岗位,这不仅充分调动了员工的积极性和工作热情,并且对增强企业的活力,提升企业现代化管理水平,也起到了非常重要的作用。

    但企业在实行“竞聘上岗”的过程中,由于缺乏专业知识和相关经验,往往忽视操作过程中的一些关键细节,在竞聘中出现了诸多不尽人意的地方,使得企业非常被动,甚至有些企业对采用竞聘方式选拔人才的做法也一度产生怀疑。例如有的企业一场竞聘下来,导致原来许多干得很好的管理人员纷纷落马,而竞聘上岗的管理人员却差强人意;有的企业竟然让一位毕业仅两个月的大学生竞聘上了营销总监,原因是该企业竞聘时只是把竞聘人员的演讲分数作为评价标准,把一场选拔重要管理人员的竞聘搞成了演讲比赛;更有一些企业竞聘过后,员工发现管理人员基本上仍是原班人马,个别新聘上岗人员也是某某领导的“亲信”,使竞聘变成了“走过场、走形式”。这样的竞聘结果不仅对企业造成了极大的损害,同时,也引起了员工的抱怨,一些有真才实干的人要么不再参加此类的竞聘工作,要么另谋高就。

    竞聘上岗应遵循“公正、公开、透明”的原则和“标准明确、程序规范、竞争公平”的要求,以避免人才选拔过程中因为不公正在员工心中造成不满情绪。要确保企业人才竞聘上岗的科学性和有效性,达到企业通过竞聘引入竞争机制、选拔优秀人才的目的,还需要注意以下几个关键细节。



    竞聘前的岗位分析

    许多企业认为反正是内部招聘,员工对企业的情况都很熟悉,做不做岗位分析、有没有岗位说明书关系不大;开展竞聘工作时,只要把参与竞聘的岗位统计一下,罗列出其岗位名称,再规定出竞聘人的最低学历要求就可以了。这样一来,跨部门报名的人往往只凭自己的经验和职位名称形成自己的认识,而这种认识往往是片面的。尤其是在当前变革时代,新的岗位层出不穷,员工很难全面、准确地掌握这些信息。如产品经理,项目经理,组织发展主管,品牌经理等等岗位的职责和要求,不一定为员工所熟知。如果在竞聘前不能向员工详细描述竞聘岗位的岗位信息及岗位要求,报名者就会因不了解真实情况而作出盲目的选择。

    通过工作日志分析、问卷调研、关键人员访谈等方法进行岗位分析,并形成规范性的文件——以岗位说明书的形式向员工公开这些岗位信息,使报名者充分了解竞聘岗位的综合情况,并针对具体的岗位任职要求,选报与自己的素质能力、兴趣特长相吻合的职位,这样就会在很大程度上提高竞聘的效率和效果。

    为进一步明确竞聘时应考察候选人的哪些素质,应在做好工作分析的同时,构建相应的素质能力模型。素质能力模型是对员工核心素质能力进行不同层次的定义,以及相应层次的行为描述,确定其关键能力和完成特定工作所需求的熟练程度。传统的招聘、选拔大多重知识、技能方面,而素质模型则强调一个人的成功与否与其成就动机、合作能力、自信等特点的关联性更大。知识、技能比较容易测量,而态度、个性、内驱力等素质尽管很重要,但是难以把握,不易测量,因而常常被人忽视。

    职级序列越高的岗位,对应要求任职人具备的素质能力等级也越高。这样,通过详尽的岗位说明及岗位胜任素质能力模型,一方面可将不符合条件的应聘者拒之门外,提高竞聘的效率,降低相关成本;一方面也为建立客观、明确的竞聘考核标准提供了依据。



    竞聘测试方法的适用性及有效性

    现在企业实施内部竞聘措施和手段不外乎以下几种:民主评议、笔试、面试、竞聘演说、参照以往的工作业绩。有的企业在竞聘实施过程中使用了以上一种或几种方法,有的企业是将这几种方法结合一起进行的。无论使用哪些方法,在具体操作过程中,都要注意一些至关重要、却容易被忽视的细节)。除此之外,还应采用“管理评价中心法”来选拔高层管理人员。该方法的核心手段是情景模拟测验,即把应试者置于模拟的工作情景中,让他们进行某些规定的工作或活动,测试专家小组对他们的行为表现做出观察和评价,并以此作为选拔管理人员的依据。



    竞聘上岗之后的配套工作

    竞聘上岗的意义决不在于精简了人员或者提拔了新人,应该利用竞聘上岗把人力资源管理机制建立起来。用一种新的机制选聘上了新人,只是人力资源管理变革工作的一个环节。如果还是延续老一套管理模式,新人在新岗位上新鲜不了几天,就可能重复老人的模式。因此需要及时开展竞聘后的配套工作。

    岗前引导:许多企业认为经过内部竞聘上岗的人员,都是企业的老员工,对企业的基本情况很熟悉,因而对竞聘成功的人员最多只是开个欢庆会,然后送到新任部门就万事大吉了,没有考虑到工作环境、工作性质和工作内容改变了,内聘员工也需要有一个“见习期”、“适应期”,忽视了对新上岗员工的岗前引导,缺乏有计划、有针对性的培养规划,将使新人无法快速地融入新工作,最终导致能力不足、业绩欠佳,无法完成岗位绩效目标,背离了内部竞聘的初衷。

    加强绩效管理:在加强岗前引导的同时,应该为新人制定明确的绩效目标,包括任务目标和行为目标,并设定绩效的过程管理制度。作为一种机制建设,最重要的是建立根据绩效表现能上能下的制度,如果在一定时间内没有实现绩效目标就得重新聘用新人。这就为竞聘上岗者明确了努力目标,并给予了一定的压力,使竞聘上岗工作的效用发挥到最大水平。

    竞聘上岗对于引入人才竞争机制,选出优秀人才确有成效,但要精心运作,尤其要特别关注以上的几个关键细节,才能起到应有的效果,实现企业建立健全现代化人力资源机制的长远目的。



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