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    天津快乐十分快五复式:茅、五征战•系统亮剑

    博锐管理在线 2009年8月27日 作者:郑新涛

    文章关键词: 酒业  
           随着白酒市场向名酒强势品牌集中速度的加快,两个高端传统白酒大佬的营销水平也都同步比以往有了更多可圈可点的大跨越。短短的15年,已从单一的价格战逐步升级到渠道战、文化战、核心消费者争夺战、资本及系统整合战。令人欣慰的是,双方的竞争表现得愈激烈,双方同时反而都能取得又好又快的发展。这是竞争规律使然还是两大佬对中华民族产业责任共同的智慧承担?

    尽管中国白酒行业两位传统的高端白酒大佬的市场规模目前还远远赶不上已涉足中国白酒行业的世界酒业巨头帝亚吉欧和保乐力加,但随着中国整个酒类竞争舞台上强势参舞者的立体交融,茅、五的市场意识不仅早已觉醒,而且已逐渐从单一的价格竞争不断向系统营销升级和完善。因为在这一新世纪白酒竞争舞台上与其共舞的不仅有大面积崛起的其它名酒诸如泸州老窖、洋河和郎酒的追赶,还有更加具有强悍拚博精神和市场活力的强势区域品牌对其市场的蚕食,更有洋酒众品牌规范系统营销模式的输入,使茅、五这两条中国白酒行业的狼王也不断激发出了骨子里那勇猛智慧的草原(市?。├切?,并已自觉肩负起了狼王的责任。不管他们曾经或正在论剑和亮剑的环节是对或是错,他们只要积极地论剑并完善系统亮剑,这已经是中国的民族产业—白酒行业的万幸和庆幸!惟有这种互相看齐并努力超越对手的竞争格局,才有可能锻造世界白酒市场的“可口可乐”和“百事可乐”,也才有可能造就有中国民族特色的世界的“帝亚吉欧”或“保乐力加”!笔者撰写此文不评谁的阶段性得失或对错,旨在从两大佬的系统整合战中给行业以更积极的鼓舞和思考!

    一、系统价格战

    第一阶段(1994~2002)年:五粮液成功涨价占位第一高端;茅台艰难跟进在学习和实践中总结完善。

    九十年代初,五粮液对高价值必须与高价格绝对对接品牌意识的超前觉醒,促使其在中国所有名牌中大胆涨价,核心产品在低于茅台⒊5倍的前提下突然涨到了茅台之上,并远远地甩开了已占居行业销量第一4年(1989~1993)的“汾老大”,成功地完成了中国名酒高价值高价位第一占位的定位目标。1994年也因为涨价的成功,第一次成为行业销售冠军,并在1994~2002年的8年间,在涨价方面长袖善舞,以“白酒大王”的身份成为中国白酒第一高端的当之无愧的标杆。

    在这一阶段,茅台鉴于体制等多方面的原因,虽然对五粮液每次涨价的跟进越来越快,幅度也越来越大,但平均价格比五粮液仍然低100多元,这与“国酒”的品牌价值仍然不相符。但茅台的价格意识已快速觉醒,在跟进学习实践和总结中,狼王赖以生存和竞争的核心武器“狼牙”(价格)开始成熟和锋利。1999年茅台成功改制,2001年成功上市,于是茅台开始全面运用其已磨好的锋利的狼牙。

    第二阶段(2003—2006年):五粮液仓促应战超高端再次大幅涨价;茅台涨价经验彰显系统涨价策略稳健。

    2002年,国窖•1573和水井坊以迅雷不及掩耳之势以比五粮液更高的价格占位在局部市场取得成功,五粮液占位第一高端的地位受到现实性的新挑战。此时五粮液不仅忽视了一直谨小慎微跟进自己涨价的老对手茅台,更忽视了系统价格整合战的时代已悄然到来。2003年底,在没有理顺经销商关系的前提下,主要靠更换三重防伪新包装,每瓶竟一次性提价100元(涨幅30%),理性的一时缺失使市场出现了强列的反弹,直接后果就是造成随后的价格倒挂,一些经销商离去,销量下滑等巨大的负面影响。这一次系统价格战策略的缺失一直影响到随后几年茅台的系统价格战的强势超越。

    有经验的狼王最大的长处就是善于忍耐,等待时机并勇猛地出击。茅台已观察到了老对手的缺失,于是抓住机会以每瓶50元的涨价幅度,同时采用更加严格的“控货”策略并确保广大经销商的渠道利益,在市场稳定的前提下成功地涨了价。同时在2003年的这次涨价的同时,宣布了以后每两年提一次价的计划,2006年2月再度涨价,涨幅约为15%,此次涨价再次成功。直接的市场反馈是,渠道高利润再增,股市迅速飞扬,并推动了“自主定价”概念个股的集体上扬,股票超过了最热门的银行、证券、IT、医药,成为价格最高的股系。2006年是茅台与五粮液系统价格战的分水岭。

    第三阶段(2007~2008):茅台顺势价格超越五粮液,成为一种身份的标签。

    茅台通过几年可持续价格软实力的宣传和攻关,既通对“国酒、不可复制的原产地生产、酿造工艺和健康酒”四种文化和概念的强势整合传播,在市场强势需求扩容的前提下,2007年3月市场终端和零售价都已超过了五粮液,但其出厂价自2006年涨后却一直执行原价,特别是53°茅台酒,厂家执行的仍是358一瓶,可零售已卖到588~618元/瓶。于是2003年宣布的二年涨一次价的承诺2008年1月再一次准时兑现。2008年1月11日起,茅台挑战价格极限,出厂价上调20%,零售价站稳688元价格线。此次涨价属于系列产品包括高度、低度和陈年酒。其中53°茅台酒上调80元/瓶,43°出厂价上调60元/瓶,38°出厂价上调30元/瓶,陈年酒的涨幅则更高。茅台的挑战高端极限获得了巨大的成功:商超53°飞天茅台售价780元/瓶左右,而52°新包装五粮液(水晶盒)580元/瓶左右。至此茅台酒的价格已完全跳离500多元的这个竞争平台,由于价格的成功并大幅度超越了五粮液,茅台酒已不再是一种单纯的物质产品,进而升级为一种身份的“标签”。

    二、核心产品系统战

    A、核心母品牌度数战

    茅台核心母品牌:53°飞天茅台。

    度数策略:下延43°和38°

    定位:中档茅台酒,对53°产量受限的补充和对市场需求的填补。

    五粮液核心母品牌:52°水晶五粮液

    度数策略:上延和下延68°和38°

    定位:68°强化 52°高端五粮液的厚度,38°向下拉宽五粮液核心母品牌市场的广度。

    B、核心母品牌年份战

    2001年茅台率先推出年份酒,拉高价位弥补53°核心品牌价格弱于五粮液的尴尬,同时上下夹击52°五粮液。2000年12月经销商会议茅台领导宣布:自2001年1月1日零时后茅台推出更高级更高价位的年份酒,向上依次为15年、30年、50年和80年,并在出厂的第二年将价格上调10%,以后逐年类推。2007年,年份酒虽然销量只占茅台酒销量的6%~7%,但收入却占13%,利润贡献预计占25%左右。

    五粮液观望年份酒领导者茅台几年后于2005年7月推出了五粮液陈年酒,与茅台有很强的针对性,五粮液增加了短年份而减少了长年份,既多了10年少了80年。

    C、核心产品的延伸战

    五粮液2003年左右就提出了1+9+8核心产品结构策略,既一个全国性(国际性)产品五粮液,9个全国性产品(五粮醇、五粮春等),8个区域性产品。全国性产品除五粮醇、五粮春、金六福、浏阳河等之外,其它产品并未在全国形成强势势能。区域性品牌除京酒等少数外,强势的也不多。所以,五粮液2009年将进行一些调整即减少全国性品牌,强化区域性品牌的数量和推广。

    茅台在2002年左右就已推出了茅台王子酒和茅台迎宾酒,只不过当时重点在贵州作试点,2006年以后开始在全国布局并强势进行推广,数量虽然少可目前市场增幅快。

    三、酒类产业布局战

    A、香型占位:1998年酱香鼻祖茅台集团兼并贵州省浓香强势品牌习酒公司。通过10年的积蓄磨练,目前不仅在贵州省已成为名副其实的浓香贵州王,而且通过几年的目标攻坚,重庆市场发展迅猛,2008年习酒在重庆销量已突破3000万。在1998~2008年的十年间,习酒市场增长迅猛并随着酱香茅台的强势雄起也不断刷新着业绩,2008年实现销售收入7.45亿,实现税金1.43亿,与2007年相比,分别增长85.87%和65.41%。

    浓香大王五粮液看到茅台的浓香习酒战略目前快速发力,2008年12月就已传出五粮液也要涉足酱香,据说目前准备工作已完全就绪。酱香基地就设在茅台的大本营仁怀市。2009年计划销售1000吨,现酱香储存5000吨,价格在茅台之上。

    B、保健酒抢位:五粮液在香型占位上迟于茅台,于是便在保健酒上战略突围,快速作出势能。其总结2001年保健公司成立以来并没有形成太大势能的经验和不足,2008年与保健品营销奇才史玉柱合作,于2008年4月试点推出了五粮液黄金酒,在试点成功后2009年发动了全国大战役。在保健酒市场上,2009年五粮液黄金酒无疑是一道最亮丽的风景线。至于这场黄金酒营销风暴能获得多大成功目前尚无定论。茅台也有保健酒,茅台不老酒。随着茅台酒的升温,几年前已经上市的茅台不老酒也在稳健发展。

    C、跨酒种占位,茅台独立特行:茅台依照“一品为主,多品开发”的酒类产业布局思想,在2001年~2002年间,依次在贵州遵义独立投资了“茅台啤酒”生产线,同时茅台与香港通宝葡萄酿酒有限公司在河北昌黎共同成立了茅台葡萄酒有限公司,通过4~5年的涅磐,目前茅台啤酒和茅台葡萄酒都已进入良性发展轨道。

    四、系统渠道战

    茅台在不断强化传统渠道的推广和管控力度的同时,在核心消费者拦截(团购)方面,茅台走在了五粮液的前面,并取得了实质性的  战果。相关数据显示,茅台和五粮液在团购渠道的销售比量分别为50%和15%。显然团购为茅台2008年销量首次突破100亿做出了很大贡献。五粮液也已着手强化团购。由于目标高端消费人群相似,目前,茅、五在团购渠道的火拼一触即发。2008年秋交会上,五粮液董事长唐桥透露,2007年五粮液团购销量增长两倍以上。另据其内部人士称,2008年五粮液在国防大学销量达到120吨,是茅台在该单位过去几年销量的3倍。2008年3月,中央警卫局开始团购五粮液,需求量大增。如今五粮液在北京、成都、上海、广州等大城市及省份都已成立了团购事业部,未来会增加更多的团购事业部。

    另一方面,对于在系统渠道中起着核心作用的实力资源型经销商,茅、五也都使出了自己的浑身解数。茅台成立了“VIP会员俱乐部”,五粮液组检了“经销商顾问团”等。随着市场竞争界面的不断升级和发展,依据渠道的作用和功能,茅、五比以往都会更加系统警觉并争先抢占。

    五、战略系统抢位战

    为了争夺高端的第一占位优势,五粮液针对2008年茅台核心产品53°飞天茅台已在终端价格第一次超过自己的格局,立刻采取了系列战略抢位措施。

    升级核心产品52°五粮液:在52°五粮液不变的前提下,推出另一款核心战略产品52°1618,其价格高于52°(水晶)五粮液,意在通过这一策略能够重新回到第一价格占位,同时从推广概念和文化定位上也针对茅台展开了系列战略抢位。

    近几年来,茅台的风头之所以越来越猛,是因为茅台有两个公关操作特别好:一是宣传茅台工艺以及酿酒环境的不可替代性;二是大力宣传茅台的健康论。于是,五粮液以52°1618五粮液为平台,在各大媒体宣传时有针对性地展开了系统的战略定位宣传,下面是统一的部分文案:

    国际名酒!得天独厚的自然环境,使五粮液不可复制;600多年的明初古窖,其微生物繁衍至今,从未间断;和谐文化的至高境界,使五粮液成为中华传统文化的杰出代表;十里酒城的企业规模,奠定五粮液450.86亿之品牌价值的行业领跑地位。

    针对五粮液52°1618的战略性卖点升级,茅台也不示弱。但由于其53°飞天茅台产量的限制,同时其市场价格业已取得了绝对优势,于是其便采取了通过加大市场销量势能的路径来增强茅台品牌战略势能,既以43°茅台为平台(价格低于高度茅台),也在各大媒体展开了系统宣传,其广告常常与1618五粮液出现在同一专业媒体上。

    其提炼的概念对于五粮液来说更有针对性。核心文案如下:

    国际口味,时尚选择,平和之饮,温柔之美

    国酒茅台,喝出健康来

    加冰加水不浑浊,低而不淡,调制饮用,别有特色。

    不仅如此,针对茅台一直倡导的“健康茅台”的概念,一直低调且已经离开五粮液上市公司董事长位置的王国春先生也高调站出来,用质疑对手的攻关策略参与“健康战略”抢夺战。最近其炮轰茅台成为焦点。他表示,茅台工艺是用单纯的高梁为制作主料,其发酵的微生物是空气中的,是开放式的。而五粮液是浓香酒,原料是五种粮食,发酵的微生物包括空气中的微生物,泥土中的微生物以及窖池中的微生物,发酵生产的微生物比酱香型的微生物多。如果茅台能够保肝、护肝、那么浓香型酒更加具备这一功效。

    至今,面对经济?;礁龃罄兴媪俚奈侍馐且谎?,如何应对不是本文所关注的问题。不过,从以上系统战中我们不难得出如下结论:

    从近15年来茅、五竞争不断持续升级的过程中不难发现,两大佬的竞争不仅没有降低对方的势能,反而在激发了对方更大商业智慧并使对方的营销更系统更完善各项销售指标年年良性刷新的同时,也使自己在总结对手的前提下少走了弯路,自己的系统营销也更加超前和精准,当然也取得了销售指标的同步上升。因此本人对标题的定位是“茅、五征争”而不是“茅、五之战”,他们是同台共舞的两个狼王,一个率领浓香恢宏向前,一个率领酱香舞姿翩翩。他们不是敌人,而是相克共生的舞伴,在同一个市场舞台上互相借鉴并强势双双向前。

    五粮液率先挑起价格战,茅台从亦步亦趋地跟进到系统研究和实战中后来者居上,五粮液一次涨价系统措施的整合缺失使其从茅台的系统价格成功营销措施中也完善了自己更加系统全面的价格营销战。

    茅台总结五粮液OEM和买断经营的得与失并结合自己产量受限的特点,坚守严控买断和OEM,一直坚持自主推广系列产品王子和迎宾等,包括浓香战略习酒也是如此。目前整个市场产品群的有序发展也有五粮液实践中的得与失给茅台的启示。另一方面,从茅台少品种强推广的经验中,五粮液结合近几年1+9+8品牌布局的市场实况,最近也开始优化产品线(浓缩9、强化8)。

    茅台在2002年即推出系列年份酒,是基于消费升级及消费阶层多样化的发展趋势,很快给茅台带来了更大规模的销量和利润。2005年五粮液通过观察,在茅台年份酒的基础上完善推出了自己的年份酒,也为五粮液提升了核心产品的贡献率。

    几年前茅台就已系统导入了专卖店和团购策略,团购占茅台销量的50%。最近两年,五粮液通过不断完善渠道机制,以更大的力度和系统导入了全面的团购攻关体系,这种系统的导入有利于双方的共进。因为高端核心消费者的争夺战不仅仅是两大佬的问题,其它品牌和洋酒也都会或已经积极参予。他们共同的重视,有利于高端民族白酒品牌在高端消费者中的长期强势生长,有利于强化高端白酒民族品稳定的可持续发展的消费生态。

    纵然是香型的互相占位,也不会对对方的香型形成销量影响。因为消费者的理性消费将会逐渐升级到品牌爱好,香型已不是选择品牌的首要。郎酒三香并举的发展态势已证明了这一点,清香汾酒,衡水老白干、牛栏山,凤香西凤的快速崛起也证明了这一点。

    所以说,茅、五征战已经成为中国白酒高端品牌竞争双赢的一个成功案例,它将深远地影响着中国白酒产业的发展。他们在双赢中的竞争越系统越激烈,中国白酒产业国际化的步伐就会越快,中国的白酒产业也将更加有希望。两者任何一方败北都不在是一个企业的行为,所带来的将是整个白酒产业链竞争生态的衰势和混乱。所以一切热爱中国白酒民族产业的人们,都不应该充当观其“打斗”的看客,而应该付出各尽所能的积极的誉论和行为爱心。那么,就让我们一齐为茅、五加油吧:茅、五征争,携手迈向更远和更大的灿烂!



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    作者 郑新涛 的介绍:
    郑新涛:中国著名酒类营销专家和培训专家

    《糖烟酒周刊》、《酒海观潮》、《中国酒业》、《酒类营销》、杂志顾问;《中国营销传播网》《中国糖酒网》等专栏作家。

    服务或专业培训过的品牌:宋河酒业;湘酒鬼酒业;茅台液;浏阳河酒业;双沟酒业;洋河酒业;枝江酒业;丰谷酒业;茅台集团习酒公司;趵突泉酒业;金六福酒业;汾酒;泰山特曲;衡水老白干;泸州老窖等
    ……
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