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    重庆快乐十分钟开奖:袁学娅:本土酒店集团化发展,引进本土国际化人才是关键

    《迈点酒店门户》 2009年8月27日 作者:《迈点酒店门户》

         1984年,中国大陆的第一家本土酒店管理公司——上海锦江(集团)联营公司宣告成立,中国酒店业从此步入了集团化发展的探索起步阶段。而今20多年过去了,酒店集团化发展已经成为公认的发展方向。但是,经历了这么多年的探索和实践,我国酒店业的集团化进程并不理想,不断受到业内质疑。迈点网记者近日采访了拥有近30年国内外酒店集团管理经验的上海星硕酒店管理咨询有限公司首席咨询官袁学娅女士,对于中国本土酒店集团化发展,袁学娅的观点无疑是尖锐犀利的,但不可否认集团化发展过程中确实存在着种种问题。正如袁学娅所说的“路才走了一半”,而解决这些问题的关键是本土集团需要建立引进“本土国际化人才”的机制。



    以政府集中管理为导向的重组不利于专业化发展



    迈点网:近些年国有企业重组的步伐一直没有停下来,重组是否是本土酒店集团化发展的一个必经之路?这对建设本土酒店品牌有怎样的效果?

    袁学娅:这种重组还是以政府集中行业管理为导向的,并不是市场行为,不太有利于专业化发展,从专业角度来看对于建设本土品牌没有多大的积极作用。像锦江之星,把原来新亚之星归拢成一个品牌,把以前的不规范的小旅店收纳旗下,这是有积极作用的。但是在上海其他的一些酒店哪怕全部都叫锦江,相互之间产生竞争,没有什么好处,因为和其他品牌相比,没有竞争力。本土集团在没有做好一块品牌的情况,就开始推行多品牌战略,效果是不会理想,反而将原来的老店、老品牌弱化了,十分可惜。

    迈点网:但这样重组后酒店业务会不会借助到像旅游等其他业务的力量?

    袁学娅:未必是这样,就像当初很知名的品牌——上海国旅合并到锦江后我觉得没什么优势,反而弱化了它的品牌。比如锦江集团原来有锦江、华亭,政府是强行的把一些资产合并同类项,而合并同类项之后就有个谁老大,谁老二的问题,这中间有可能是当家的未必是老大,那这个过程是弱化而不是强化。锦江之前是由新亚集团和华亭集团、锦江集团重组合并的。合并后并没有重用原来酒店和国际接轨最强的集团的干部,这些干部发挥不了作用,离开不少。在人才、人力资源不够用的情况下,我觉得这是一大损失。而目前锦江集团有八大板块业务,从商业角度我也觉得他们精力太分散了。



    引进“本土国际化人才”,走专业化、特色化之路



    迈点网:那您认为本土酒店集团如果要在国际上有一席之地面临着哪些方面的问题?这些问题得如何解决?

    袁学娅:现在我们本土酒店集团在国际上有了数量排位的一席之地,但在专业化、特色化方面还有很长的路需要走。因为中国的酒店集团大部分都是国有企业重组,高层管理人员可能也是通过政府组织考核以后委派的,也有很多是政府官员下放,当个董事长、总裁,专业化程度应该是有距离的。高层管理者缺乏行业国际专业背景,是目前本土酒店集团的瓶颈。

    解决这些问题的关键是本土集团需要建立引进“本土国际化人才”的机制,改变本土集团高层管理班子由上级组织委派的现状。像锦江引进过国际人才,但不是本土的,没用的,就是说你找了个美国人、德国人原来可能在洲际、喜达屋做过,你把他引进来这是没有作用的,因为他不懂中国文化、不懂中文,沟通都成问题。锦江走过这条路但是失败了,当然当时可能是为了包装、上市,为了国际化,但这并没有走向真正的国际化?!氨就凉驶瞬拧敝甘侵泄?,但是在国际酒店集团做了多年,也做到了高层,这些人如果到本土酒店集团担任要职会起到积极作用,但是现在这种人才都是为国际酒店集团服务,我看基本上没有本土集团引进这种人才?!?br>
    迈点网:那国内酒店集团这样的人才比较少的原因是什么?

    袁学娅:国内酒店集团的体制不太适合“本土国际化人才”,他们会觉得很难发挥,像洲际、喜达屋都有中国人做到了高级副总裁,但是他们都不会去国内酒店集团的,因为没有一个平台供他们发挥,而他们在各个国际酒店集团可以说是自由进出了。

    在国际酒店集团只要给你一个职位,你就能自由发挥,不在乎你什么国籍,而这个发挥的力度在国内酒店集团几乎是没有什么可能。国内酒店集团的高层管理者可能并没有你那么专业化也没有你那样的资历,但关键是他是你的领导,那你怎么办,你甚至可能危及他的职位。另外在国际酒店集团总裁、CEO也会几年一换的,而国内并不是,干部机制的不科学,这是国内酒店集团发展的一个瓶颈。

    迈点网:国外的酒店集团几乎都是专业化经营,而我国的酒店集团大多是多元化经营,您认为国内酒店集团重组后应该注重专业化发展还是多元化发展?

    袁学娅:专业集团的多元化我是不赞成的,国际上也有酒店集团除了做酒店也做预定网的,像卡尔森集团是做市场营销的,欧洲一些酒店集团是做旅行社、交通运输出身的,但这个范围也是相互间有配合的,太多多元的一大堆我觉得未必是好事。多元化经营也是本土酒店集团妨碍专业进步的元凶,原来有酒店背景的管理者现在在有些集团从事物流管理、房地产经营、学校教育等等,结果使这些行业又产生了外行领导内行的现象?!?br>
    当然现在很多人也意识到这个问题了,像首旅的张润钢他也说有三座大山压在身上,但是这个问题是他改变不了的。



    民营企业引入本土国际化人才,走国际化道路会更快



    迈点网:国际酒店品牌的品牌复制能力很强,本土品牌要集团化发展,如何提高品牌复制能力及进行品牌化扩张?

    袁学娅:首先要保证品牌的质量,没有质量,没有价值,很难在市场产生复制效应。其次是支持系统,国内的酒店集团也开始搞区域的旗舰店,但国内品牌是支持系统不行,总部没有支持系统。而国际品牌酒店就算人力资源不够,但系统还在。比如说有专门开发的,那就会给开发配备人力资源,给开发配备系统网络,国际品牌基本上是靠这条体系在支撑。而国内酒店,不管锦江还是建国,派你到很远的地方做总经理,比如从上海派到内蒙古,那基本上就是孤军作战了,因为也没有一个送客系统去帮助他,也没有其他东西支持他,就看他自己组成的一个团队独立作战能力怎么样了。国内酒店集团也在打造支持系统,到了规模这么大才打造,那就出问题了?!?br>
    迈点网:本土国有酒店集团发展过程中您认为哪些是值得肯定的?

    袁学娅:本土国有酒店集团有了规模优势,也有了品牌意识,这是可喜可贺的。一些民营企业是不可能达到国有酒店集团那种规模,他们毕竟是用自己资金一家家作出来的,国有酒店集团是政府给你一堆就是你的了,这个优势是存在的。但是规模是有了,品牌还没做好,可以说是没有品牌的。锦江不算酒店品牌,这是一个集团的品牌,当然锦江之星是一个品牌,锦江集团这么多年就做了一个锦江之星。而有的酒店是在某个区域做得不错,像金陵就是江苏做得最好,未必比国际品牌做得差。像在新疆乌鲁木齐有个银都酒店,我觉得他们做得比几家国际品牌酒店做得好,因为有地域文化,并不是你到新疆就能做得很好了。

    迈点网:民营企业没有体制上、股权上的种种问题,那如果按照国外酒店集团那种发展模式是否更容易发展成国际知名品牌?

    袁学娅:他们发展的障碍小一点,但他们也有他们的困难。像开元这种要做大还要一步一步来,他们当然也在借助风险投资,美国凯雷投资集团给他们注入了资金,有资金再去收购可能也会做大。但他们人才也是有问题的,并不是说他们的人才问题比国营的好多了,当然他们一步一个脚印累计到现在也不容易。民营企业如果能够解决引入本土国际化人才问题,走国际化道路会比国营集团快。

    如家是另外一回事,他基本上是资本运作,做如家的人也不是专业出身的,他们是用标准化模式做酒店。当然现在如家规模很大了,至于能不能成为知名品牌现在还不能说。成为国际知名品牌也不是那么容易,不是说你有一定规模了就是国际知名品牌了。在中国锦江之星、如家肯定是品牌了,但是到国外人家就不知道了,如果你没走出去,人家就对你没有认知度,像在中国的一些国外品牌,进来了你有认知了,还有很多没进来的你当然不知道她了。要想成为国际品牌有很多因素。



    本土品牌在二三线城市更占优势



    迈点网:现在众多国际品牌酒店都把目光转向了二三线市场,在一线城市国际品牌酒店的优势可能是有品牌的优势,吸引国际客源的优势,但是在二三线城市这些优势是否就没那么明显了?

    袁学娅:像万豪、香格里拉在北京的房价和在沈阳的房价是差很多的,他们要去是他们的问题,收益肯定是不行的。至于优势是客源结构造成的,因为在二三线没有这种高端客户了,一个酒店品牌只能配合一个目的地的发展,而无法改变一个目的地的性质,比如沈阳原来就是重工业基地,多了几块国际品牌就会变成国际大都市?这是不可能的,并不会因为去了国际品牌房价就抬高了。

    他们去当然有他们的目的,像有些城市我个人观点根本就不用去,因为没有市场的。他们去可能是为了拓展品牌、占地为王,因为如果你不去你竞争对手也要去,那还不如自己去呢。反正国际品牌是纯管理,又没有投资,1800的房价卖600他们损失也不大,因为国际品牌收入主要在前阶段而不在后阶段,比如说到重庆做一个万豪品牌,那前面40万美金拿到了,至于后面管理费、奖励费就很低了。

    迈点网:那如果效益不好业主换牌了对品牌不是也有影响?

    袁学娅:换牌也要赔偿啊,反正他们也没投资,损失的是业主。现在不专业的业主太多了,很多都挂错了牌。我的一个同事也是一个民营房地产老板,在重庆盖了一个很豪华的五星级酒店,挂牌嫌这块牌贵了那块牌费用多了,最后就不要别人管理只是挂牌,挂了个Days inn戴斯的牌找国外的职业经理人管理。这是经济型品牌挂在五星酒店上,但他不懂,认为我挂的是美国品牌,还是五颗星。硬件是没问题,但人家老总去了发现很难卖,去找国外公司卖,人家懂品牌的说我怎么能住你Days inn呢,档次不够。现在他可能要去换牌,但这会造成很多额外的成本。

    像二三线城市我觉得不该有国际会展酒店就不要开,因为不会有这种客源。你可以搞商务型,也是提升。有的城市是一年有一次国际会议,就像东莞搞了那么多五星,你看现在什么样,一堆乱七八糟的,肯定没效益。现在酒店行业产生泡沫,政府很大程度上是推手,是为了面子工程,反正他们也不投资。现在有个房地产商说嘉定政府要搞个步行街、大型商业区,然后要五星酒店挂国际牌。嘉定挂了牌也没人去,那挂了有什么用,政府是拿了一块地我不要钱你盖个五星酒店,都这样就造成泡沫了。政府是推手,房地产公司是赚其他商业房产的利润,最终倒霉的是酒店,所以做酒店经营管理者很被动。

    迈点网:对本土酒店来说在二三线城市发展是否更占优势?

    袁学娅:应该是,因为二三线城市基本上没有大型国际活动,以内需为主,那国内一些品牌都可以做。二三线也可以有些国际品牌,像做宜必思、four point这些国际品牌的低端产品也可以引领些标准化,但千万不要搞什么JW万豪、丽思卡尔顿。本土集团如果能够在扎扎实实在内需客户占绝大多数区域内作强,应该比国际集团优势大。

    迈点网:中国本土酒店集团化发展一直在进行中,如果让您给他们打个分数,10分满分,您会打多少分?中国本土酒店业如果要出现国际知名品牌,您觉得希望在哪里?

    袁学娅:打个5分吧,原因是路才走了一半。

    希望在于认识本身的不足,在于提升软实力上下功夫,改变求量不求质的现状。希望在于学会借用行业专业资源,借力提升,这也是国际集团的惯用方法。做出中国管理特色,只有做好民族的,才能跻身世界。



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