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    广东快乐十分尾号走势:工业与连锁,情人还是仇人?--谈工商(连锁)博弈合作及发展趋势

    博锐管理在线 2009年9月1日 作者:李从选

         本文只涉及工商关系中工业和连锁药店的关系(以下简称供店关系)。笔者将从中国药品保健品营销的宏观大背景和中国连锁药店赢利模式的发展变化这两个维度,对中国连锁药店发展和工业企业的关系演变做一回顾,然后刨析目前工商(工业和连锁)关系发展现状,最后对今后的工商关系走势做一客观分析?! ?br>
    第一部分:供店关系的四个阶段回顾


      一、 第一阶段:药店萌芽期的工商关系-没关系

      发展阶段:时间大约是上个世纪80年代中期到90年代中期。

      由于国家的《药品管理法》对药品零售没有太多限制,医药公司开始下设自己的零售网点。这个时期的药店当然只是药品批发企业的下属单位,是其下设门市部而已。在药品供应链上,药店只是医药公司的延伸和窗口,且经济结构单一都是隶属于国有医药公司。同时药店也是医院药品市场的补充,起着拾遗补缺的作用。

      药店赢利模式:这一时期药店的赢利主要是进销差价。特征是进销差价大、利润高,绝大多数产品都是相对的高毛利和低流量,药店依靠政策准入壁垒形成垄断竞争获取垄断利润。那个时代只要能开个药店就能赚钱。

      OTC市?。阂蛭庖皇逼诨够久挥蠴TC市场的概念,零售份额也不大,药店基本上坐商。工业企业也不重视药店,药店销售也无须工业介入。

      工店关系:由于以上特点,这个时候的药店基本和工业企业是供应商的关系,工业占主导,能拿到工业的产品销售已经不错了。且由于四级站下的流通模式,各地用药尤其长期调拨供应写成的习惯性消费习惯,但供店之间基本没有什么太多的关系?! ?br>
      二、 第二阶段:OTC市场兴起期的工商关系-工业主导合作关系阶段

      发展阶段:连锁药店迅猛发展期:时间大约是1995年到2002年。

      这一时期的OTC市场伴随着连锁药店的兴起而兴起的。尤其是连锁药完成启蒙和迅猛发展。

      连锁药店起源于改革开放最前沿的深圳,笔者曾陪同业内连锁药店研究专家代航先生一起去拜访过深圳市药监局,据该局流通处何处长回忆:那时1995年,朱丹从国外考察回来后,提出在中国也要做连锁药店,于是就诞生了中国第一家连锁药店-深圳海王星辰连锁药店。此后深圳、广州最先把连锁的概念带进医药商业和零售行业。中国医药连锁企业从此如千树梨花竞相开放,10年内完成从启蒙、运作到发展、扩张、壮大。2001年是连锁药店发展最快的一年。重庆和平在1997年时还只有14家连锁店,2002年2月就发展到了300家,到9月份就增加到460多家。而湖北中联在短短3个月内就开了24家分店,深圳的三九、一致、海王星辰、上?;?、南京百信、天津中新药业也都在不断扩张中。

      这个时期的特点是连锁药店规模扩大、产权多元化、个体药店兴起、连锁药店取得采购权。

      赢利模式-规模赢利和整体高毛利模式。

      这一阶段,药店依靠政府的连锁扶持政策和原来国企的资金实力和背后医药公司的背景,一路大规模跑马圈地,并迅速开始连锁化经营,且有些获得跨区域开店拓展市场的资格。其主要赢利模式是:

      规模赢利:形成较大的门店数量和销售规模从而赢利。其主要特点是依靠连锁药店的大规模购进压低采购价格提升自己利润水平。

      向上游厂商要利润:取得采购权,从而可以直接向厂商压低进货价和索取各种范例

      营业外收入:取包括进场费广告位陈列位及住店促销管理费等各种营业外收入赢利。

      这一时期,进销差价还是主要的赢利方式,但在赢利中的比例减小。

      OTC市场兴起:这一时期,伴随着连锁药店的成长,OTC市场迅猛发展,国家也开始了OTC药物的遴选。媒体快速发展且开始在塑造品牌OTC产品中发挥作用,众多的品牌厂家和品牌产品在这一时期迅速发展壮大,成为医药零售市场的主角。医药流通格局也开放,区域四级站调配的限制被打破,跨区域运作的医药流通企业大量增加,很多OTC品牌产品和普药快速向全国范围内扩大。

      工商关系:这一时期的工商关系主要有以下几个特点:

      工业主导,品牌产品强势:尤其是大的工业企业、品牌产品。优质名牌普药产品在供店关系中处于主导地位,话语权较强,笔者认为我国工业企业的营销水平高于医药公司,比起连锁药店就更高,这一时期的OTC市场主要是工业开拓的,工业也给了连锁药很多支持和帮助,比如各种培训、包括进场费、陈列费、各种促销广告片、POP和DM但等的各种支持,还联合支持连锁药店开展消费者教育培训和促销支持等。

      个代让利:这事时期个体代理商的兴起给连锁店派驻的促销员等支持也较大,功不可没。

      药店资金占用:这一时期,连锁药店大量占用厂商和个代资金,获取资金利润。

      赢利模式多元化,营业外收入兴起和快速发展?! ?br>
      三、 第三个阶段:供店矛盾凸现、工商进入博弈期

      发展阶段:平价低毛利期。时间大约2002-2005年。

      赢利模式:

      •平价低毛利赢利模式。这一时期连锁药店迅猛发展,成为OTC终端的主流,此时以湖南老百姓为新型药品零售业态的药品平价超市横空而出,横扫全国,以品类齐全和超低价为主,吸引大量客流,以平价为竞争利器、以大卖场多品种大幅度提升客单价,以及多元化销售其他非药类产品,收取住店促销费用等各种非营业利润等手段。

      这一阶段的连锁药店开始了连锁药店民营化进程,民营资本快速发展、同时连锁药店真正的洗牌开始,连锁药店集中度的进一步提升。单体药店也数量急剧扩大加入竞争行列。

      •营业外收入剧增:各地营业外收入费普遍兴起,且越收越高。名目有:进场费、陈列费、推头费、维价费、POP发布费、住店促销管理费、服装费、店庆费、年中返利费、各种促销费、店员培训费、

      •这一时期的赢利模式特点:产品进销差价缩小、多元化非药品营销开始、营业外收入占比加大。这一时期的连锁药店赢利还明显受到国家对医药市场的政策规范影响:如2004年7月开始的零售药店抗生素限售、2005年的糖尿病、心脑血管、神经系统用药凭处方限售购买、2006年1月1日起的所有处方药的销售限制等。

      OTC市场和工商博弈关系

      这一时期的OTC市场进一步扩大,但是竞争加剧,同质化的产品和厂家、仿制药迅猛发展,供店博弈和OTC市场的特点如下:

      •价格战兴起:平价药品超市把药品价格拉到了底。平价和连锁药店都利用价格战来洗牌和抢夺消费者。品牌产品的价格体系被破坏。品牌产品在这一时期被连锁药店的定位是价格标杆和价格战首选品种、可以取代的品种。

      •终端拦截兴起:小厂、个代、仿制药开始向品牌厂家发起侧翼进攻,采用众多的终端拦截手法:包装、名称、价格、陈列、功效宣传、给连锁更多利润和支持等手段,拦截品牌产品,同时也开始引起品牌产品和厂家与连锁药店的矛盾。

      客观的讲供店矛盾的原因和本质有两点:第一个本质原因是工业之间同质化产品和工业企业数量过多而不得不众多终端的结果;第二才是连锁药店相互之间争夺市场和顾客资源的结果?! ?br>
      四、第四阶段:工商博弈冷战期,利益及矛盾冲突达到高峰

      发展阶段:主推高毛利赢利模式和药店自有品牌兴起。时间大约2006年后-2007年

      大多数药店在经历了平价洗牌后,价格基本见底,盈利能力剧减,尤其是价格竞争导致吸客的品牌产品和普药基本没有利润,或者毛利低到不够经营费用。同时药店规模和门店数量都处于前所未有的高峰。前百强连锁药店实力今非昔比,话语权打打提升。

      赢利模式特点:自营品种高毛利低流量模式

      •高毛利主推赢利、给店员有任务的行政销售开始

      •自有品牌产品、自营品种(总代理)赢利。

      •营业外收入减少、住店促销开始被清退。

      •多元化提高客单价赢利模式开始出现各种成功的探索和迅猛发展:比如昆山百佳惠的超市+药店模式、贵州一树的药妆模式。

      这一时期赢利模式的特点是药店自己终端拦截品牌产品?;共皇钦铰跃俅?,因为连锁药店在这个阶段其实实施的都是找一个与品牌产品相同成分的非知名产品拦截品牌产品和畅销产品。

      OTC市场和供店关系特点:连锁药店占据主导地位。

       这一时期的OTC市场,品牌产品遭遇终端?;?,产品同质化进一步加剧,随着药店赢利模式的变化,供店关系进入博弈僵化期,供店关系激化。最典型的案例就是海王发展自有品牌,一些品牌产品被下柜,大家熟知是葵花药业和其博弈的故事。

      这一时期供店关系的主要特点主要有两点:

      •一是连锁药店开始处于利益博弈的主导方,终端控制上游。

      •二是双方互不想让:相互对抗、对立、论战、两败俱伤。工业伤在主流连锁的市场份额下降和价格体系混乱,药店伤在客流量下降和来自品牌厂商的支持减少。

      博弈产生的原因:

      •药品价值链在缩短

      我认为药品零售价格就是它的价值链长度,这么多年来药品价格一直在趋于降低,因此药品价值链一直在逐步缩短,而且药品价值链被压缩的速度越来越快。导致药品价值链缩短的原因如下:

      首先是制造价值链上游众多竞争者恶性价格竞争导致价值链缩短。众多的制药企业的多、小、散、乱(目前GMP过关的仍然有5000多家)一直是中国医药产业发展的典型特点,低水平重复建设,产品雷同在所难免,价格战也就在所难免,于是同一产品价格体系一路降低。

      其次是终端药店之间的恶性竞争:终端连锁药店数量过多,为抢夺终端客户与市场而采取的恶性价格竞争导致价值链在缩短。我国连锁药店和社会单体药店在这一时期达到近30万家。且都在城市,一些城市药店密度远远高于国家上每5000-6000人可以开一家药店的标准。一些城市每2000人就有一家药店。于是药店在生存的压力下就拿品牌产品降价作为吸引客源的手段。

      第三是厂店没有联合起来维护和提升渠道和终端药品应有的价值链价格。厂家维护价格不力,没有明确厂店各自在维护产品价格体系稳定中的作用,每次药店的争夺市场的而引发的价格战都会引起厂家的伤痛。

      第四是国家宏观政策尤其是政策性降价导致药品值链缩短。国家发改委对医保目录内药品的24次降价令使药品价值链大大缩短。

      第五是药品价值链上众多的利益分配参与者与不合理的利益分配比例。总体上说是流通环节太多太长引起的。药品从科研到生产,到批发零售,到最后医生和店员指导病人用掉,存在一个价值链,每个环节都创造了一定的价值,所以每个环节都应分享药品价值链上的利润。流通环节长是我国药品供应的特点。药品价值链上的利益分配状况是:制造业拿走了利润的10%,商业拿走10-15%,个体代理商或者叫做居间人拿走了10-20%,医院各环节拿走60-70%。

    第二部分:战略合作

      是未来供店关系发展的必然趋势
      

      从2008年开始,由于博弈两败俱伤,因此工业和连锁都在反思,未来供店关系必将进入工店战略合作期。当然这一时期的供店关系仍然离不开连锁药店的赢利模式变化。

      OTC市场和工店关系:这一时期的OTC市场已经发展成熟,一般来说药店有500-600个品牌产品,品牌产品的拦截开始松动,有些连锁不在拦截品牌产品,品牌产品是消费者的第一用药需求,消费者的第一用药需求是不能拦截的。这事笔者一贯的主张。

      同时这一时期的供店关系,开展各种各样的新模式探索,供店双方不在对立、博弈,转而以开放的心态,探索仁和合作、如何提供培育市场。工业和连锁同时认识到,品牌产品的相对高毛利才是真正的高毛利,品牌产品的利润贡献绝对值远远高于非品牌的高毛利产品?! ?br>
      具体有以下供店合作模式。

      一、 品类管理合作模式

      药店赢利模式:经历了价格战和主推高毛利赢利模式后,下一个阶段的药店赢利模式的变化主要一个就是精细化的品类管理:向管理要利润。以品类管理优化自己的品类结构、最大限度满足消费者需求,从而提升消费者满意度和营业额。毛利率。品类管理是连锁药店精细化、科学化管理技术之一,是未来的连锁药店必然规范使用的赢利模式之一。

      品类合作模式,最为成功的是李志民先生在奇正藏药期间推广的供店品类管理合作。品类管理离不开厂商的合作与推动,主要是因为有些品类是工业企业研发和率先推广的,借着工业的力量,连锁药店可以把这个品类发展壮大起来。同时笔者以为:品类管理必须工店密切合作,如果完全以一方为主导,就会偏离品类管理以消费者利益为导向的初衷。

      奇正藏药所倡导的战略品类合作 “是以消费者为导向、品类合作为驱动的工商战略合作"。2007-2008年初,奇正藏药邀请了业内前50强医药连锁企业共同举办了“战略品类合作预案"的发布会;奇正藏药在“中国药店高峰论坛"等国内大型医药行业会议上多次得到了业界的广泛关注和认同。奇正藏药正积极筹备开展“品类管理实践",凭借以奇正消痛贴膏为代表的外用止痛系列“金牌产品"的品牌优势,联合国内强势零售连锁企业,将品类视为经营战略单位,专注于实现消费者价值,最终提高企业经营业绩的新型战略合作过程。其品类管理在国内零售商中的推广和运用,使零售商与生产商的关系由原先的分工分段经营,转型成了零售商与生产商紧密合作的互动型经营模式,这无论是对于零售商,还是生产商(供应商)的应对市场能力的提升、降低成本提升经营效率、提升内部管理能力、整合供应链体系的运作效能和增值效应的分享等都是一个很大的促进!

      品类管理是供店之间的密切合作,以品牌产品为类龙头带动整个这一品类的发展,以品牌产品带动客流量和消费者忠诚度提升。

      二、产品直供合作模式

      药店赢利模式:自营、总代理、自由品牌、OEM等。形成独家高毛利产品赢利。

      连锁药店发展壮大后,发展自有品牌是必然趋势,无可厚非,因为零售企业发展自有品牌(PB)产品是国际零售行业的惯例。自有品牌有两大作用:一是可以屏蔽竞争,PB产品都是独家品类,易于形成差异化,无需和对手降价竞争,二是PB产品都是高毛利。问题的关键是是否是真正的自有品牌以及自有品牌到底应该怎么发展的问题。

      工商关系:

      聪明的品牌药企想出报批另外的品规或设计不同的包装,以大包装提高了客单价,且不给传统流通渠道供货。由于没有在市场上流通,因此,只要销售到规定的价格,连锁药店的高毛利就有保证。另外,品牌产品直供连锁后,连锁药店由于在自己的渠道中专销这一品规,是不会拿这个产品打价格战的,于是品牌产品的价格体系也就趋于稳定了??梢钥隙ǖ厮?,这一营销举措将慢慢成为一个流行的做法,在2009年推行开来。

      最为成功的案例是桂龙慢咽舒宁为海王、和平、一心堂等大连锁生产的独家规格产品。既提升了药店毛利,也提升了慢咽舒宁的销售量。比如在海王,慢咽舒宁的老规格并没有大幅下降。

      品牌成家也拿自己的二线品种来给连锁药店贴牌,为期OEM一些主推产品。

      三、战略合作模式

      1、强力维护好价格体系:保利大于返利

      国企业战略管理学家迈克尔•波特认为,企业为其用户创造价值的每一项活动都可创造价值,它们相互联系,构成了一个价值链条。企业的竞争就是价值链的竞争,一个企业很难具有并保持价值链所有环节的优势,但一个具有竞争力的企业,必须拥有一个或几个价值链环节的优势,这些环节就是企业价值链的战略环节,一个企业的竞争优势来自于该企业战略环节的优势。价格卖穿,离死不远,这是说一个产品如果价格体系倒挂(即卖穿),这个产品离退出市场的时间也就不远了。因此工店一切冲突来源都是价格体系的混乱和产品价值链的缩短,所谓缩短就是产品价格体系一路持续走低,越卖越低。

      产品价格体系混乱和倒挂是各级渠道环节和终端没钱赚的根本原因,正是这一原因直接导致药店向厂商直接叫板,要求利润增加,结算价格降低。战略合作的要求双方共同维护好价格格体系和,等于维护了产品在终端的流通势能。

      工业应该协助药店保利而不是返利,严格控制过程返利,让它把利保住,我们有现款购货奖、价格维护奖、协作奖,设计一些过程的返利,自然他就不再期待到年终一次性的返几个点,价格降多少,他就不降了,同时加强与商业沟通与监控,让商业不把自己的产品当成降价带货品种和换现产品。

      2、重心下移,做大市场容量,共同培育市场。

      不开拓就想分别人辛勤耕耘的一杯羹是不可能。市场扩容要靠工店协作开拓来扩大。工业和终端之间要做到齐心协力联合开拓市场,大家一起把市场做大,把价格维护好,这样才可能实现重新的分配利润,否则生产商凭什么把自己打下来的市场分一块给你,生产商会想我打的广告,我树的品牌,我做的推广,我做的终端、我努力维护的产品价格体系,你渠道商凭什么要分一杯羹呢?因此终端也应该在资金、人员、网络、市场投入、终端推广都要一起来做。3、将厂家、媒体、渠道、终端等利益相关者联合起来共同营销,保证多方共赢。

      其实质就是打造利益共同体,即:最大力度地利用各利益相关者的资源和能力,促使它们共同关注市场和终端销售,保证营销力最大化;在风险控制上,过去是厂家独担风险,而现在是各利益方共担;在费用控制上,原来是由厂家支付和控制费用,而现在是各利益相关者支付和控制费用,多劳多得,获益更加合理?!  〉湫偷睦颖热缈刀鞅吹摹捌笠怠教濉贰斩?资源共享合作模式。

      资源共享营销模式 将厂家、媒体、渠道、终端等利益相关者联合起来共同营销,保证多方共赢。其实质就是打造利益共同体,即:最大力度地利用各利益相关者的资源和能力,促使它们共同关注市场和终端销售,保证营销力最大化;在风险控制上,过去是厂家独担风险,而现在是各利益方共担;在费用控制上,原来是由厂家支付和控制费用,而现在是各利益相关者支付和控制费用,多劳多得,获益更加合理??刀鞅幢=∑饭灸壳罢谡憬∧谔剿髡庵止餐J?,它对于合作伙伴的激励力度大大高于现行模式。其具体做法是:

      1.产品群策略:提供完整的产品线来满足市场的需求。

      2.渠道集中策略:以区域市场为单位,只选择一家经销商进行深度合作,进驻的终端也只选择KA店和A类大药店。

      3.渠道激励策略:给终端以“低保利高返利"的共享政策,即保证渠道商的最低获利,如果达到目标销量后,厂家再根据实际销售量、区域终端纯销量,按比例递增费用。

      4.媒体激励策略:一改往日一次性买断广告时段的做法,而是与地方媒体达成“低保利高返利"的共享政策,即实行广告费保底制,超过销量目标时,则按比例递增广告费用,来促使媒体提供高密度的宣传推广支持。

      当然,实施这一营销模式需要一些基本条件:如利益相关者要理解、认同这一营销模式,并愿意冒风险去尝试;企业的品牌及产品被各利益相关者看作是好产品、好品牌;厂家是主体,必须承担更大的风险,或能够确保各利益相关者利益的最低保证;各利益相关者的责任比较分明。且都是一把手工程,还要连锁中层配合执行才行。

      四、 战略合作,连锁药店应该做些什么?

      笔者的从业经历,一直偏重工业和品牌企业、品牌产品的营销,一直以来,看到的从来都是工业率先给终端提供各种服务、赞助、费用、奖励等,很少有终端主动替厂商做些事情。这样的战略合作好象还不是工业情愿的。我这以为如果想独享受工业提供的品牌产品的相对高毛利,作为连锁药店,就得做好以下工作:  

      1、药店要建立起对供货商定期接待和对话洽谈的机制;  

      以前厂商拜访药店时,要么见不到负责人,要么一站就是半天,连个歇脚的地方都没有,口渴了就只能自带矿泉水了,有时约了对方爱理不理,连最起码的礼貌接待都没有,很显然,药店是以老大自居的,药店对供货商服务意识有问题,我们必须明白上游和下游乃至消费者,都是连锁药店的客户,必须改变药店像个别地方政府给人的印象:“门难进、脸难看、事难办",何况地方政府都在里头改进?!?br>
      2、建立与供货商各层级互动互访机制  

      亲朋有好友相互走动,国家之间领导人互访,关系才能好,建议连锁总部乃至大店,都形成一个与供货商各层级互动的制度,比如让供货商知道本店接待供货商的流程、层级分配等等,让双方各层级人员有个交流、商榷的机会,也让药店方的洽谈和接待工作做到井然有序,让供应商也感觉到自己像个上帝?! ?br>
      3、建立起与供货商团队共同成长的团队互融活动计划;  

      经常性的与供应商团队高一些联谊活动,药店可以邀请供货商人员参加的本店组织的团队互融活动,形式可以多种多样,比如郊游、文体比赛、拓展训练、陈列比赛等等。不要总是年底店庆拉赞助。厂商的厂庆,你们赞助了吗?! ?br>
      4、主动提供资源,与供应商一起培育市场  

      药店可以拿出自己的梅迪纳陈列资源、促销活动资源、会员数据库资源等,与供应商配合,一起培育每个产品或者某类产品的市场。比如一起搞促销,一起进入社区等等?! ?br>
      李从选,人民大学医药行业EMBA。人民大学培训学院特约讲师;中山大学EMBA班特约讲师,国家药监局培训中心客座专家、第三终端研究室副主任、《中国药店》培训中心高级讲师、PTO高级顾问,上海流通研究所特约研究员。十多年从事OTC产品营销策划和销售管理工作经验。为企业作过近100场各种培训与公开课和相关咨询服务。 历任梅高营销广告公司、厦门桂龙医药集团、广西花红药业、深圳市金活医药有限公司等多家知名医药企业销售经理、培训部经理、市场部经理、营销总监、市场总监等职,现任上海匹特欧企业管理有限公司总经理。 致力于OTC药品市场营销、终端推广、公共关系、广告策划、广告实务、消费心理、市场调研等方面的实践与研究。在OTC产品策划、品牌传播与销售管理、第三终端及普药整体营销规划,OTC药品终端工作的细化管理与方法创新、终端拦截与渠道拦截、深度分销与渠道设计、连锁药店赢利模式,连锁药店的经营管理和销售技巧等方面,有极深刻的体会和丰富的操作经验。在各级各类医药专业媒体上和营销类杂志上发表文章200多篇。为多家报刊的专栏作者。联系电话: 15000736048  13352902478,021-62367588,电子邮件: [email protected]

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    作者 李从选 的介绍:
    营销工作经历
    l 从事医药保健品营销极其管理工作13年。
    l 先后在梅高营销广告公司、厦门桂龙医药集团、广西花红药业、深圳市金活医药集团有限公司从业,历任培训部经理、销售经理、市场部经理、营销总监、市场总监等职。
    l 致力于OTC药品市场营销、终端推广、公共关系、广告策划、广告实务、消费心理、市场调研等方面的实践,在OTC和普药整体营销创新与规划,OTC终端工作的细化管理与方法创 ……
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