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    快乐十分中最多的组合:面向精细化管理的集团管控体系构建之五——构建集团战略体系

    博锐管理在线 2009年9月1日 作者:白万纲

    文章关键词: 集团管控   公司治理   集团管理   风险管控  
         本篇中,将要讨论的是集团战略体系。经过前面四篇揭示以后,我们至少可以肯定一点,集团战略这么一个学问,确实存在,但是集团战略到底它有什么内部的构建呢?它有什么内部的构造,这是我们这一部分要揭示的。简单地来看集团的战略体系由三部分构成,首先是由母公司和子公司共同做出集团的整体战略,整体战略有发展模式,整个集团到底该怎么发展。资本运作,整个集团资本运作将往何处去。产业组合,集团的各个子公司如何进行组合,刚才我们已经从产业特质、地理位置、时间维度、风险组合上面做了一个描述,事实上产业组合就是这四个维度的产业组合。另外横向战略,集团公司如何形成一种横向、长效协调机制,使得集团公司总部能够形成一个对外的工作平台,各个子公司之间能够形成一种有效的联通,各个子公司之间能够战略上协同起来,运作上协同起来。最后我们认为,集团公司为了达成自己的发展,集团公司为了实现自己的跳跃式、跨越式、梦想式发展的这么一个目标,必须形成一个强有力的能力,而不能是自然而然地发展,他必须是人为、刻意地发展。



      集团公司能力不是从天上掉下来的,是由母公司牵头,协同各个子公司共同来建设的能力,这种能力往往有个特征,能够支持和帮助母公司进行跨越式地发展,能够使得母公司的构建型战略,发生最后惊险一跳,这就是集团能力建设战略。总之第一,集团发展模式,第二,资本运作战略,第三,产业组合战略,第四,横向战略,第五,集团能力战略。这五个层面呢,构成了集团整体战略。



      集团整体战略事实上还应该有三个基础,集团整体战略事实上在做三件事。第一,它是对整个集团运作的一个整体设计,它既高于子公司,也高于母公司,是母公司和子公司,以及我们所有对外的利益相关者之上的一个整体设计,你还要考虑你的供应链,考虑你的下游客户,考虑你的联盟,考虑你的产业环境,做的一个整体设计,它不是一个单纯的一个母公司的一个单相思。同时我们认为呢,集团整体战略,就是跳出来,给所有子公司来做共同的基础设施,我们来研究,我们所有子公司单独来做成本很高,但是又迫切需要做的一些基础设施是什么,由我们共同来投资,他们来分享,可能有些子公司需要的支持多,有些子公司需要的支持少,我们按照合并同类项,最小公约数的原则,建立一个最低的设施平台,然后子公司自己去设计一部分,但总的来讲,这个最小公约数技术平台,能够帮助到所有子公司的支持、运作和发展。第三,由我们母公司和各个子公司共同来设计一些运作的平台,包括投资的平台,融资的平台,公共关系的平台,那么这些平台,由各个子公司去组建,花费甚巨,时间很长,可能效果也不彰显,如果由我们共同来设计,由我们来引领它的操作,那么效果是最佳的,这是第一个层面,集团整体战略。此处的我们,大约上在很多时候,指的是总部,不同语境下面,你们做替换和整理。



      有了整个集团的整体战略以后,那么总部就是整个整体战略的组织者和实施者。过去总有一个认识,好像总体战略就是总部对各个子公司的一个态度,我们认为那是一个肤浅的认识。整体战略和总部和各个子公司共同设计完成的一个超越了自我追求的一个共同梦想,它是个共同梦想,把各个子公司的路径叠加在一起的共同路径,所以集团战略整体战略有三个特点,共同愿景,共同路径,共同运作平台。有这些以后呢,总部是对集团战略的一个组织者、牵头者、推动实施者,所以必须在总部层面上来搭建总部的战略,从组织上面,从总部所应该拥有的统筹能力,信息化能力,财务管理能力,战略管控能力等能力上面,来满足总部能够实施这个整体战略。一句话,整体战略的想象力越大,这种复杂性越高,跳跃性越强,总部战略就越尴尬,或者说总部战略所做的转型就越大。从传统的行政型总部,转化到经营型总部,甚至转换到战略型总部,那么这里面的跳跃性,你们是可以想见的,而这种跳跃性,就取决于刚才的战略的强度,战略的复杂程度,战略的跳跃性。好,这是第二个部分,总部在其中是一个统筹者和起头者,各个子单元,事实上是对整体战略的一个落实,整个集团的整体战略,落实在我这个板块上面,或落实在我这个公司里面,具体是什么,分别从商业模式、核心能力、增长阶梯三个方面,来对整个集团战略,在我这个产业方向上面,或维度上面进行一个解读,然后在总部的统筹之下,各个子公司合并、协作,共同完成集团战略,这是集团战略体系。



      那么我们必须说,整体设计它的意义是非常伟大的,整体设计使得子公司利润超越了单体公司。众所周知,子公司事实上是低效益,和一个纯粹的社会上的单体公司相比,我们的子公司,哪怕跟他的各种性质完全一样,条件完全一样,但是我们的子公司也因为集团里面的官僚化运作,出资人不到位,投资链、指挥链、汇报链过长,都会受到影响,所以我们的子公司,比条件一模一样的单体公司的利润,市场化利润是低的。同样都是市场化利润,社会上的单体公司可以获得更好的利润,而我们的子公司只能获取一般利润,但是不要忽略了,我们的子公司在获取一般的市场化利润的同时,还可以获取一个较高的协同利润,这是我们的子公司最为不同和神奇的地方,同时我们的子公司还可以被母公司注入利润。



      母公司可以发挥一种千手观音效应,从社会上拿进来资源、资金、项目、政策,拿进来以后,注入到子公司里面个注入,注入的方式一般有三种,第一,按照优良、中、差、劣,按照子公司的经济表现、财务表现注入利润,按照子公司的业绩,作为配置资源的依据,这是第一种。第二个,按照子公司对母公司的服从程度,按照母公司和子公司的和谐程度,以政治为导向,作为配置资源的一个依据。第三,母公司超越子公司的经营特征,超越母公司的喜好特征,从以战略导向,从以产业未来的发展长期设计为导向,注入资源。



    不管是哪一种配置手法,总之,它导致母公司可以给子公司直接注入资源、资金、项目、政策,而这些注入,势必会直接转化为,或间接转换为利润,也因此我们子公司的利润,事实上有市场化利润、协同利润、总部注入利润三部分组成,而这三种利润的注入,使得子公司的利润远远超越了单体公司所能创造的利润,而这三块利润的组成,本身表明了一个事实,集团战略可以使得我们的子公司利润发生跳跃,可以改变我们子公司的版图结构,仅仅因为集团这样一个运作方式的存在,可以发生这样一个事情。



      第二,我们还可以继续研究,集团战略所能带来的第二个东西,那就是基础设施。集团通过这五方面的运作,软实力、行业研究与竞争情报、治理、内控与风险、人力资本,大约是这五方面,不尽于这五方面,作为一个基础设施,给所有子公司,共同提供一个共同产品,共同提供一种运行的基础,从而使得子公司可以在较少的花费力气的情况下,把更多的力气倾注在为母公司创造更多的价值之上,而母公司为子公司解决了大后方的支援支持这个问题,这就带来了对子公司非常大的支持和帮助。而集团里面,除了我们讲的这五个以外,大量存在基础设施的问题,一个有责任感的母公司,必须按照集团战略的揭示,分期分批地、逐步地按照效率原则,来建设基础设施?;∩枋┑耐蹲始炔荒艹?,也不能落后,超前浪费太大,落后对子公司的资产管理形成巨大的制约。而基础设施是有一个从低到高的过程,从简到繁的过程,从简单到复杂的过程,母公司不断地识别,我此时此刻该为子公司建设哪些基础设施,是母公司运作当中一个很重要的话题。



    好,有了这个以后,那么我们必须讲集团公司运作的第三点,运作平台的搭建。一般我们认为,投资平台、融资平台、公共关系平台是最重要的几个运作平台。当然对于我们集团公司的经营来讲,我们还可以进一步地按照刚才这个原则,按照整个集团战略的构建,按照集团战略的一个五年或十年的规划,来寻找我们此时此刻应该为子公司搭建哪些平台?;∩枋┦亲畹紫?,是最低的,而运作平台是最高的,来拉的?;∩枋┦且桓龅紫?,是推力,而运作平台是一个拉力,通过运作平台,将子公司向上吸引,拉到一个更高的运作层面上来,提高他们的运作的品位,提高他们运作的能力和产出??梢运?,这样一来,整个集团战略它的集团整体战略的优势就充分释放出来了,它通过整体设计、基础设施、运作平台三个方面,给所有子公司提供了一个更好的、更高的一个起点,通过这个更好、更高的起点,使得所有子公司这样运作下去。具体整理过程当中,老陈和建辉注意,这几方面都查一些资料附在后面,这里丰满一下,这里就表过不提。



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    作者 白万纲 的介绍:
      华彩咨询公司执行董事、总裁;

      中国首席集团战略与集团管控专家;

      国务院国资委、多个省市国资委管控顾问:北京、天津、上海、山东、江苏、河北、重庆、山西、海南等20余省市;

      多家大型集团战略、管控顾问:中石油集团、中航工业集团、国机集团、中国邮政集团、中电投集团、广厦集团、华立集团、红豆集团;

      多家政府院??妥淌冢褐醒氲承9? ……
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