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    陕西福彩快乐十分下载:流程化、制度化,中国中小企业发展的“门槛”之痛

    博锐管理在线 2009年9月1日 作者:崔自三

         案例:鸿运公司是一家民营食品企业,每天一大早,离上班大概还有半个小时的样子,企业董事长——这家企业的创始人王总,就早早地坐在了公司门口,一个个地看着员工报到上班,当然,也顺便抓几个偷懒的迟到者。为了做好公司的管理,王总也曾组织人马,制定了大量的规章制度,甚至还花高薪从一线品牌企业“挖"过来一些优秀的职业经理人,并照着“标杆"企业的做法,照抄照搬过来很多“规章制度"和管理工具。但由于王总指挥式的管理已经成了多年的习惯,更多的“汗牛充栋"式的管理制度成了“花瓶",大家还是习惯听从王总的口头指示来工作,于是,公司经常出现这样一幕:所有部门员工,不论是行政、人力、销售、财务、生产等,一起在厂区装货、卸货等,但即使如此,企业效率仍然不高,一些员工利用王总出差,王总及其家人不在的时候,迟到、早退、出工不出力等时常发生,企业发展遭遇瓶颈,五年前,企业已经做到了2个多亿的规模,可五年后,销量仍然徘徊不前,企业成了长不大的“侏儒"。

      鸿运公司到底怎么了?那么,是什么原因阻碍了该企业的快速成长与发展呢?

      案例中,鸿运公司之所以遭遇发展的“天花板",其实,跟这家企业老板,也就是公司王总的经营和管理模式有很大的关系,由于这家企业是王总一人带领大家辛辛苦苦做大的,他就像王总的“孩子"一样,舍不得放手,因此,一直采取家族化的管理方式,企业老板就象“家长",因此,很多事情并不是靠规章制度、靠流程来行事,而是靠指挥、靠命令来维持企业的运转,但这种“人盯人"的制度,本身就有问题,它最大的缺陷就是造成企业的运营模式的不可复制性,一旦企业老板出了问题,企业就有可能导致万劫不复,因此,如果企业做成了“一个人"的企业,那么这个企业是做不大,做不久的,一个长期发展的公司,一定要靠流程、靠制度,也就是要靠系统来使企业成为百年品牌,要把企业做成所有人的企业,做成大家的企业,只有如此,企业才能基业长青,才能做强做大,才能永续经营。

      那么,企业如何才能突破流程化、制度化的门槛,而让企业成为规范化、制度化的现代化企业呢?

      企业要建立流程化管理。什么是流程呢?流程就是我们做事的时候,为了节省时间,提高效率,而讲究的先后顺序,即一件事情我们“先做什么、接着做什么、最后做什么",怎么样的工作顺序,最有效率。而流程化的管理,就是通过优化流程,提高组织及个人工作效率,通过提高效率,借此提升效益。一个企业,随着规模的不断壮大,人员的逐步增多,原来赖以发展的流程有可能会成为进一步发展的障碍,比如,原来靠指挥、命令,虽然能够提高办事效率,但随着部门的增多,层级的增多,这种指挥式管理流程就会出现信息漏斗效应,同时,还容易让下属推诿责任,因为很多事情都是老板你一个人做了,还要主管做什么呢,一旦出现失误,他就会找理由去搪塞,这其实就是管理流程出了问题。

      其实,企业要想依靠系统来做事,就必须要建立流程化,明确工作的部门归属、人员归属、流程归属,一切按照流程图,照章办事,就可以避免“谁都负责,谁都不负责"现象的出现。同时,对于成长中的企业,当发展到一定阶段,遭遇增长瓶颈的时候,作为企业老板一定要反思是否是流程出了问题,是否是因为流程老化,而降低了运营效率,这个时候,作为企业老板当重新审视企业的管理流程,如果确实是流程出了问题,就需要进行“流程再造"。

      什么是企业流程再造呢?企业流程再造起源于20世纪90年代初期在美国兴起的管理变革浪潮。根据它的创始者哈默和钱皮的定义,企业流程再造乃是“对组织的作业流程进行根本的再思考和彻底的再设计,以求在成本、质量、服务和速度等各项当今至关重要的绩效标准上取得显著的改善"。再造是指对企业流程进行基本的再思考和再设计,以期取得在成本、质量、服务、速度等关键绩效上重大的改进。它包含二个关键点:一、根本性,企业要实施流程再造,就不能存在着因循守旧的想法,那种认为只要略加修改现有的流程就可以了的想法是错误的,修修补补,只能是亦步亦趋,而难以取得理想效果。因此,企业必须跳出原来的传统框框,针对企业的实际需要来进行,它甚至需要对部门、人员进行再设计和内部调配。二、彻底性,所谓彻底性,就是指在企业的流程再造过程中,不因为利益团体的阻挠,而妥协,甚至半途而废,而是针对企业实际制定的再造模式,不折不扣地去执行,哪怕会出现暂时的“阵痛"。它体现的是一种真正的“彻底性"。 比如,华为在快速发展期,就通过把IBM全套流程制度先照搬过来的方式,先全盘吸收,然后再逐步改进,慢慢变成自己的东西,最终实现了流程再造的“凤凰涅槃"。



      企业要实施制度化管理。中国有句老古话,叫无规矩不成方圆。一个企业要想长治久安,要想让工作井然有序,就必须要实施制度化的管理。就象人本身就有惰性,就有一些不好的习惯,要想把大家的思想、习惯,都统一到企业的行为规范当中来,就必须要制定与之相关的系列规章制度。但在现实当中,很多企业往往都制定有规章制度,有的企业甚至制定的还很多,但很多企业往往是制度制定的“巨人",但却是执行的“矮子",很多企业的规章制度,甚至都成了“花瓶",成为了老板的“制度"。中国的企业,需要在制度化方面加以提升与进步,要逐步实现企业内部的“法制化"进程,靠“人治"的时代已经过去了,企业必须要靠“法制"来保证企业健康有序运行。

      但在实施制度化建设过程中,企业需要防止一些误区:

      一是大而全,很多企业喜欢模仿别人,甚至把一些同行业比自己优秀企业的规章制度照抄照搬过来,这本来也不是什么大不了的事情,但问题的关键是,他们“生吞活剥",毫不消化地“全盘接收",但却不能有效结合。

      比如,笔者曾经遇到过这样一家食品企业,把一线品牌的规章制度、管理报表不加修改地全部照搬过来,结果造成制度没法实施,为何?制度有人制定,但缺乏相关部门及人员监督执行,也就是缺乏执行的管理平台,给营销人员下发了很多管理表格,但也因为缺乏相应的管理部门及其人员,造成表格无人查看及考核,以致造假风盛行,三个月后,这套管理表格工具全部作废,可谓劳神伤财,白白浪费了很多资源和费用。

      二是“闭门造车",很多企业的规章制度之所以流于形式,可操作性差,有时跟制度制定者关起门来定制度有很大的关系,他们往往几个人一合计,制度就出来了,结果由于缺乏“群众基础",造成下边“伪执行",甚至根本就不执行。因此,要想让制度能够得到很好的贯彻执行,制定制度时,就一定要邀请员工代表参与制定,因为他们参与了,所以,更便于他们理解执行,同时,自己参与制定的制度,更应该带头遵照执行。笔者曾经看到过一篇文章《美国的穷人为何不闹事》,原因是什么呢?制度、法律甚至连总统都是自己选出来的,还有什么理由去闹事呢?

      企业要想更好地制定规章制度,需要注意以下几点:

      一、制度以简单易行为标准。制度不在于多,而在于实用。制度再多,如果不实用,仍然起不到威慑效果。

      二、制度的完善要循序渐进。切不可不顾自己的发展规模、员工素质等状况,一下子制定出很多规章制度,让员工无所适从,制度的完善要有一个过程。

      三、制度要量化、细化。制度要想更好地执行下去,要与员工的绩效收益,也就是工资挂钩,怎么挂钩才能便于考核呢?那就是尽可能地让制度量化、细化,以方便考核与执行?!?br>
      四、制度要进行培训。不要以为你的制度员工都理解,对制度进行诠释以对员工进行培训,势在必行。

      五、制度面前人人平等。作为管理者,要做规章制度遵守的模范,“法律"面前,人人平等,只有自上而下都遵守了,制度才能真正地去被贯彻和执行?! ?br>
      总之,企业要想永葆青春活力,就必须要建立流程、管理流程,就必须要制定制度,制定切实可行的制度,企业只有实施了规范化、制度化的管理,企业才能总结出一套可以复制的模式,才能让企业的基因代代相传,才能真正地打造百年企业,百年品牌,从而保持活力与活性,为企业的发展插上腾飞的翅膀。

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    作者 崔自三 的介绍:
    崔自三,市场一线成功历练的本土实战营销专家,中国品牌研究院研究员,深圳普大企业顾问有限公司特聘专家,《销售与市场》杂志社培训联盟资源中心讲师团专家讲师,“营销OJT”现场实战训练模式的创造者和实践者。在《销售与市场》、《销售与管理》等一线专业媒体发表各类营销及管理实战文章百万余字,《销售与市场》、《中国营销传播网》、《中国营销专家网》、《博锐管理在线》等二十余家知名财经媒体及网站专栏作家、特约撰稿 ……
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