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    云南快乐十分必赢技巧:功高震主,企业挥泪斩“屠龙”

    博锐管理在线 2009年9月1日 作者:丁永征

         市?。罕鹆街靥?/b>

      5月骄阳似火,A啤酒公司各地市场捷报频传,二次收款、终端铺货、强力拉动等活动迅速铺开,近距离市场路演、消费者促销活动搞得如火如荼。诸多市场出现断货,纷纷电话求援!公司迅速展开应急方案,加班加点24小时生产保证货源供应。一场让人激动人心的啤酒旺季战役打响了。张总到公司两月,如此战绩让员工有点兴奋不已,公司已经很少看到这样断货的局面了。

      该来的终究会来,最不愿看到的事实还是发生了,只是没有想象的那么快!与市场火爆局面相比,张总内心却冰冷到极点。

      办公室里他还是习惯性的点燃了一只烟。抬头望望窗外,没有看坐在身边的王经理和业务小聂,直接说“一个月推脱不提货,一定有问题,而且还是大问题,既然已经这样,尽快拿个方案吧,你们回去先答应客户解决部分遗留问题,先让老李动起来。你们现在一定要不动声色,赶快回市场吧!"

      送走了从市场上心急火燎、匆匆赶来的王经理和业务小聂,面对老李这样的公司所谓“重臣、良将",张总忧心如焚、心乱如麻。怎么办?办公桌上书上一段话映入眼帘:《史记•淮阴侯列传》:“臣闻勇略震主者身危,而功盖天下者不赏。"既然这样,看来是该收拾老李的时候了?! ?br>
      第一回合、逼宫:山雨欲来

      “这个老李怎么啦,这么得寸进尺,我下午过去见面谈",放下电话,张总驱车直往枣庄,看来与广源商贸要摊牌了。不到万不得已,公司一定会顾全大局,忍辱负重。张总做好了最坏打算。

      李强一月一瓶酒不提,整个A公司人员有点匪夷所思。其实,这在情理之中。

      李强、广源商贸总经理,山东临沂西部、枣庄、济宁、菏泽等四个地市的经销商。自05年初集团公司收购山东厂以来,李强就从当地一家啤酒厂倒戈一心专做A啤酒,建厂初公司在资金、网络上都有一定困难,而广源商贸总是慷慨解囊,“救"公司于水火。这让当时刘总感激涕零。对于广源商贸一般市场要求,刘总一般都是:诺!

      不到两年,广源商贸在A公司扶持下迅速成为公司第一大户,算得上是A企业在公司里响当当的“功臣",年销量2万多吨,掌握着公司四分之一多的销量,资金千万元,为A啤酒企业销售立下了汗马功劳。

      刚开始,企业遵循市场投入共摊、渠道共建原则,投入了大量人力、物力与财力,把市场作得红红火火,市场“钱"景甚是喜人。

      天下没有白吃的午餐,广源商贸对公司危难时给予极力鼎助,随着合作深入,广源商贸不断向A企业提出:市场推广、渠道共建、消费者促销等等名目繁多费用。广源商贸每月都会向公司拿出所谓的“市场推广方案",以此向A企业逼着要各种特殊的“市场支持"。

      刚开始是“小马过河"式的试探行为,到了07年8月份,公司高层频繁变动,加上自己羽翼已丰给李强带了"致富“机会,广源商贸更是变本加厉、巧立名目向公司提出各种要求。公司稍有不允,广源商贸便停止提货。对于山东A啤酒企业来说广源商贸这招甚是致命。

      现如今问题来了,李总到枣庄办事处时,王经理已经把广源商贸手续拿来,要么解决问题,要么放弃合作。办事处广源商贸的传真还是让张总难以接受,连连说怎么会这样:

      1、06年6车过期酒,上任老总答应每瓶补给8分费用,共计28 万元。直到08年初公司没给解决。(公司财务帐面显示已结算,客户拒不承认,因为没有他们公司签字和盖章)。

      2、08年鸿源商行销3600车,根据合同企业应奖励价值7万元车辆(随着竞争加剧,08年已将开票价、返利均做了下调,利润空间缩小,取消了年终奖,无论销售部怎么解释,并拿出年初合同,广源商贸仍是不依不饶,力争要求公司奖励价值7万元车辆,上任老总已经答应)。

      3、05年开始,为推广啤酒新品,刘总和广源签了三年合同:每年5个月15名促销费用:

      15*5*600=45000元,3年费用13.5万元。需亟待解决,不能再拖。

      4、3年内老总已经签字仍未解决店招费用合计近37万元,只是已经很多酒店找不到店面了。

      4、08年A企业产品陡然提价,市场难以接受,需按照08年政策执行,而竞争加剧,市场投入、开发,新品推广由A企业负责,广源商贸不再负责市场投入,只负责对市场的维护与管理。

      ……………

      这么多遗留问题,很多事根本无法处理,能解决的上任老总早就处理了,而张总和前任通话时,刘总却说很多问题早已经解决,客户是想借公司高层变动趁火打劫。

      下午见面,几句寒暄后李强直奔主题:要么解决问题,要么我们停止合作。剑拔弩张之势我还是首次见到,虽然都说话不多,还是能感觉到浓浓的火药味。

      毕竟广源商贸占了公司四分之一多销量,况且广源早有预谋,上个月借了公司近70车酒没有给钱。此时不做,公司简直要大厦倾。

      第二回合,对峙:刀光剑影

      张总不愧是江湖老手,"李总,看,到你家也不让喝杯茶!"一句话吧李强说的不好意思,李强倒杯茶后,气氛明显缓和。

      “李总,你也知道我也是刚到公司两月,你的问题公司非常重视,我们一定给予重点解决,只是公司现在暂时资金有点困难,………" 张总试图找到突破口。

      李强直接说:“我们也是资金紧张才让公司解决问题的,上任总经理都推一年了,张总给个具体时间吧?",话语咄咄逼人,空气十分凝重没有任何的谈判余地。

      “让我们在研究一下吧,星期一你到公司,一定给你答复",李强也明白,这是推辞;笑着把张总送上车。

      “小聂你帮我把定金条拿去先交到财务上",很显然,李总回去后广源此举再次向厂家逼宫。不然就退定金不做了。

      第二天早上张总接到王经理电话:“昨天李强接了雪花两个啤酒,他今天上午去公司,"怎么办,对于有备而来的李强张总也陷入了思索,几个念头瞬间在脑际闪过:

      挥泪斩马谡。直接在该地区找客户,刚开始就和王经理讨论过,只是李强实力太强,当时考虑这些区域比较稳定,没有发展经销商,现在正是啤酒旺季,临阵换将,乃兵家之大忌,再说,短时间内如找不到合适经销商对市场将致命。

      扶持下游二级商。由于广源商行代理A企业品牌多年,经营信誉良好,很多二级商不愿与企业打交道。如果打草惊蛇,反而会弄巧成拙。

      以上方案显然不行,广源销量占到公司销量五分之一,公司绝对大户。如果问题不解决,将直接影响公司市场与销量,解决,很多问题明显不合理。此举明显是向企业“逼宫",公司政策成强弩之末。



      第三回合、妥协:血剑江湖路

      上午谈判酒店进行,虽然是推杯换盏、谈笑风生,但处处暗藏杀机、刀刀见血,公司底线不能变,可以投入、可以妥协,但需砍掉他一直“胳膊",“势力"削弱,死于“温柔刀"。经过艰难协商达成如下协议:   1、遗留问题公司,分5、6、7、8四个月平均先期解决60%。

      前提:完成年初签订当月任务。当然,公司会根据市场情况,追加大于周边市场促销力度。(否则,经销商不会配合)

      经销商完成4到8月份任务后,9月份余下30%全部解决。

      前提:由于前期广源商贸采取的是广种薄收,没有优势市场,很多市场缺乏竞争基础,广源必须用半年时间重点培养6到8个核心经销商,企业可以重点支持。

      3、企业追加对经销商支持:具体做法:公司派三个业务员服务市场,另外再给广源开两个人工资。

      前提:需加强对偏远、周边市场的开发。公司可以再偏远市场发展经销商,归李强统一管理。(公司另外给偏远市场经销商追加返利,重点培养)

      看似画“圈"为牢,却是企业的无奈之举,近200万元就这样打了水漂,面对强势经销商企业也只能这么做?!安荒蓖蚴勒卟蛔阋阅币皇?,不谋全局者不足以谋一域",不管如何企业总算在浴火中看到重生希望?! ?br>
      第四回合、拉锯:痛下“温柔刀"

      问题解决,矛盾并没有停止,曾经为自己打江山今天功高盖主,随意截留促销费用、折价销售赠品、严重跨区窜货。对此情景厂家怎么听之任之,企业要发展,就必须解决户大欺主。未雨绸缪、成功削藩是必由之路:“水能载舟,亦能覆舟。"举起屠龙刀,痛斩大户摆上桌案:

      开发新经销商,势必造成原有经销商强烈抵制,必然会认为在分割蛋糕,处理不好则会使市场陷入瘫痪,注意策略、把握火候,

      前期原则:确保大户利益,让其能够看得见、摸得着。结识新朋,不忘旧友,企业必须在不影响大户利益前提下开发新经销商。

      暗度陈仓:分设经销商:直接设置经销商,原有“大户"绝对逼宫,直接整乱市场,

      企业可以通过多种方式“暗度陈仓",设置经销商?!  ∑湟?、杯酒释兵权:分区域设置特约商(前期在对薄弱和偏远乡镇)。

      边缘地带往往不被大户重视,这样以来,一是形成原经销商为中心向外扩张的态势。二是有利于做强根据地市场。张总在和李强解决遗留问题时已经为此埋下伏笔。

      从企业直接提货,为摆脱大户阻挠,前期企业给大户返利不变,同时追加对特约分销商返利。这样既发展了客户,有节省大户运费和人力,另外利用特约分销商网络和激情把市场做细。名誉上还属于大户二批,实则由企业控制,前期企业对特约分销商加大支持。一旦周边市场形成格局则对大户形成制衡。

      时机成熟,企业和适当再划给特约分销商一个乡镇,借此弱化经销商的影响力,一旦该区域有四五个特约分销商,那么李强再要挟企业,企业把特约分销商直接发展成经销商。

      其二、拓展产品线,分产品设置特约商。

      渠道差异性决定了经销商不可能代理公司所有产品,厂家可以通过产品线向下或向上延伸寻找新的经销商。

      李强只销售普通12元/包左右的膜包啤酒产品,专做流通渠道,企业在该地区寻找中档箱装酒经销商渠道不冲突,而且提高品牌在该市场影响力,有助于李强的销售与推广,通过对新产品经销商扶持,促其快速成长与发展,在一定程度上可以制衡大经销商。

      其三、分产品运作。对大户不愿卖产品,企业征得经销商同意后,找新经销商来做,在利益分配上给大户以适当利润,对于刚启动新品,企业给予重点地运作与支持。这样,经销商的区域没有缩小,同时效益又会增加,就会变反对为支持。

       二、釜底抽薪:协助经销商做市场。企业在二批与终端市场上安排助销或协销员,加强渠道控制。企业通过对渠道的控制,既可锻炼队伍,又可把市场做透、架空经销商。

      三、分渠道运作。习惯于传统大流通经销商害怕终端酒店赊账,对于收瓶,零售配送跟不上,拒绝与终端打交道,企业沟通后发展做餐饮经销商,必要时大户以适当提成,避免在渠道上冲突。

      四、制订游戏规则,防止出现摩擦。二个以上经销商发展到一定规模后对产品、渠道、促销要求不相上下,稍有不慎则倒酒串货,这时要制订适合市场发展游戏规则:如实行分区域销售、分产品、分渠道运作等。共同维护成熟市场。鲶鱼效应结果是在竞争中发展,让经销商在压力面前成长,共同把市场做大。多家经销是酒类企业区域化营销发展的必然趋势,让笼子里的老虎不发威成为研究要点?! ?br>
      思索与启示:

      时间过去一年,李强已今非昔比,市场销量每况愈下,虽然继续销售A啤酒,只是从此一蹶不振。公司完成初步布局后突然痛下“屠龙",斩掉广源商贸。公司在该地区销量08年也遭受重创,直到09年6月恢复元气,市场调整才初见成效。

      “削藩"是企业的永恒法则,又是一个崭新课题,作为企业既要成功削藩,又要稳定市场,对大经销商的管理企业一定要从长计议,这是因为大户:   是功臣。 为企业发展立下汗马功劳,为企业开拓市场、建立品牌、搭建网络、宣传企业努力过、付出过、奉献过。他们承载着公司主要的销量。

      是罪臣:

      首先是功高震主、趁火打劫,罪不可赦。其次思维陈旧、难以转变。再者资金充裕、创业激情倍减?!耙煌分?、一头牛,老婆孩子热炕头"的小富即安思想,不思进取,创业激情倍减。

      那么。面对户大欺主,痛下屠龙刀是必须得,只是企业更多的需要思考:

      构建企业自身优势才是必须直面应对的问题,打铁还须自身硬,之所以经销商强大,那是因为自身太弱小,没有形成自己的竞争优势,在经销商还处于强势地位时企业应该韬光养晦,俯下身子学会躬耕。

      企业痛下决心砍掉大户时,要做到:“战略上轻视、战术上重视"、“事前占主动,事中掌握平衡,事后迎头痛击,手段强硬"。保证不留后遗症。

      原文同时发表于《销售与市场》09年08月渠道版,有改动)

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