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    快乐十分复式玩法胆拖:“SO”模型在营销组织优化中的应用

    北京正略钧策企业管理咨询有限公司 2010年3月8日 作者:陈勇

    文章关键词: “SO”模型  
         企业进行组织优化有多种情况,比如机构臃肿、职责不清使得管理效率低下,这时就需要进行局部的组织调整。而在一些情况下则需要进行组织的重大调整,比如战略调整、营销重新规划等。战略调整将会带来业务重心的转移甚至行业迁移,企业内部资源需要进行重新配置,因此要通过组织调整来实现战略实施的组织保障,同时还要考虑到战略目标的长远要求,即组织设计要能适应未来的发展。

    与战略调整相比,基于营销规划的组织优化需要考虑更多的因素(图一)。



    图一

    营销组织优化还会涉及业务运作的具体过程、营销组合等,对于营销部门内部的岗位设置也将提出更高的要求,在这种情况下,要做到组织优化思路更加系统、全面,是我们面临的问题,本文将探讨一种营销组织优化的分析模型。

    案例背景介绍

    H公司是一家城市管道天然气运营商,尽管发展良好,但却遭遇了发展瓶颈。从收入结构看,目前工程建设收入占到近4成,客服收入却只有2%。随着市场日趋饱和,天然气管网已逐步覆盖到大部分城区,未来新的管网工程建设会越来越少,这部分收入的占比也将大幅下降。而客服业务尽管有较大的成长空间,但总量有限,难以成为维持收入的主力业务。因而H公司希望发展新的业务,拓展盈利空间。

    按照上面的框架,我们基于天然气供应行业价值链为H公司设计了业务发展模式,并进一步结合用户需求制定了业务规划,业务领域主要包括现有的天然气销售业务、安装维修业务,以及居民燃气应用、工商燃气应用、信息提供等新业务。

    H公司的营销职能主要由客户发展部、客户服务部两个部门承担,各自的主要职责为:



    表一

    H公司营销方面的主要问题为:

    • 市场分析、营销策划等营销职能缺失或比较薄弱;

    • 目前仅提供基础的、几乎无差别的服务,仍停留在粗犷式运作的阶段,需要向精细化运作方向转变;

    • 营销二部门人员有限,且不大可能在短期内大量增加;

    • H公司希望方案实操性很强,即能立刻引入实施,因而难以在组织结构上做大的变动,至少在近期方案中是如此。

    我们接下来面临的问题:

    1、各项业务的关键成功因素是什么?

    2、如何理清现有业务精细化运作、新业务开展对营销组织提出的多种要求?

    3、基于以上需求如何调整营销职能?

    4、设计与营销职能相匹配的营销组织结构。

    可见,业务分析是关键。

    “SO”模型导入及说明

    一般来说进行业务分析,尤其是生活消费类产品的业务分析,是将业务运作划分为三个阶段(图二),或者基于用户购买过程进行分解(图三,注:这里将消费者购买决策全过程作了进一步细分),然后针对各个阶段进行分析。



    上述按照阶段划分进行业务分析的方法存在若干问题:

    • 三阶段分析是以企业为中心,不能以用户视角进行分析;而用户购买过程则划分得过细;

    • 这两种划分法都只是以时间节点进行划分,不能做到对业务的全面审视,因而在每个阶段内还要借助其它工具;

    • 不能将企业业务运作与用户需求两个维度紧密结合;

    • 局限于单一业务的范畴,忽略了业务之间的关联性。

    因而,需要寻找多视角的整合分析工具。

    这里提出一种新的模型——“SO”模型。(图四)



    其中,六个“O”的具体内容并不是一成不变的,而是随着视角的不同而有不同的阐释,包括企业自身、用户、外部利益相关方,其中外部利益相关方又可以进一步细分为供应商、代理商、外包方、政府、行业协会、媒体等。(表二)



    营销组织优化中的“SO”模型应用

    根据前面的分析,要对H公司的营销组织作优化,就要对现有业务及未来业务进行深入分析,发现缺失的和需要增强的营销职能。首先分析各业务的关键要素(表三),务求将与每个“O”因素对应的要素罗列详尽。(这里只是举几个要点作为示例)



    接着对找出的若干要素进行汇总(表四)。



    以表四中标红处为例,“SO”分析结果是7、12、16,根据表三:

    7——安装维修需要实现快速反应

    12——对于居民应用业务,需要门店展示和销售燃气具

    16——工商应用作为新业务,要想被用户接受,需要强化与售气业务的品牌关联

    H公司尽管根据地理位置划分了若干片区,但所有服务人员都集中在总部,对于距离较远的区域很难做到快速反应,只有将片区做实、派驻服务人员才能解决这一问题。同时燃气具销售需要临街的营业场所,而该场所又可以承担业务受理、收费等职责,为用户提供便利。在场地上,片区服务所可以与营业厅合二为一,降低运作成本。而为了获得更好的品牌沟通效果,营业厅的对外宣传作用也应该被很好地利用。

    可见,通过上述分析,可以避免与业务相关的要素有遗漏,同时将多个要素相结合,从而得出重要结论。在后续的组织优化中,片区实体化成为我们的核心思路。

    在营销组织优化中,除了业务分析,营销部门、部门下设的分组、营销岗位的分析也都可以应用“SO”模型。(图五)



    表五是“SO”模型在H公司营销组织优化中的延伸应用。



    以片区/营业厅为例,其功能分为三种:快速服务、业务办理及产品展示;作为品牌展示的窗口,目标对象也将包括潜在用户;由于贴近用户,负责大部分上门服务的实施,自然也就担负用户信息收集的责任;上门服务更高效、人员配置的有限又要求片区服务人员一专多能,而不需要不同专业人员多次上门服务;燃气具销售可充分借助外部合作,由供应商负责送货上门、安装、调试,片区服务人员再上门安检;为使服务标准化,保证多重监控,总部可以通过集中采购、业务统一派单、定期巡检等方式。

    可以看到,表五的分析不仅明确了营销组织各层级的职责,还涉及到业务日常运作的关键环节,对于后续流程、制度的设计也有很强的指导意义。

    总结

     “SO”模型尽管是为营销规划中的业务分析而开发的,但基本涵盖了与营销类组织相关的各个关键维度,因而其应用范围可以延伸到营销组织优化的其它多个方面。正因为“SO”模型是对具体分析过程的抽象化总结,从而实现了与目标、对象的剥离,因此与其说它是一种分析模板,不如说是一种思维框架。既然是帮助思考的框架,那么应用范围就不会受到较大的局限。如果加以正确的阐释,相信“SO”模型可以应用于营销组织优化以外的许多领域,有待进一步的挖掘和完善。

    本文作者系正略钧策顾问,该文章已发表于《销售与管理》2009年12月刊,

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