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    快乐十分复试玩法介绍:未来的消费品行业

    《销售与市场·管理版》 2010年3月16日 作者:Guy Blissett,Trevor Davis,Bill Gilmour

    文章关键词: 消费品行业  
        到2020年,农村贫困人群的购买力将达到1.3万亿美元,他们在一些关键市场中是增长最快的人群之一。气候和资源短缺将如何影响消费品企业的采购、生产和价格?企业应如何抓住机遇?如何开发和平衡渠道?如何创新业务模式?如何培养自身能力?
         由于人口的爆炸性增长、城市化规模日益扩大、顾客群不断变化且要求日益苛刻,全球气候和自然资源问题日益严峻,消费品(CP)行业正面临着不断变化的市场形势、渠道挑战和对业务模式创新的新压力。对于消费品企业来说,这些转变正在创造历史性机遇,要求企业具有新思维,采取果断行动,并完美执行。

    行业环境发生改变

    更多人+更多钱=更多机遇

    未来10年内,世界人口预计将增加近20%,主要是在新兴国家。同时,俄罗斯、日本和德国将成为人口增长最少的国家。在全球新增的人口中,很大一部分将居住在城市,因此,城市会越来越大。到2020年,16个城市将超过2000万人口,超过70个城市的人口将超过500万(这几乎与丹麦全国的人口数量相等)。许多新的“超级大都市”都将出现在发展中国家,并将带来一系列的机遇和挑战。

    为了分析这些市场机遇,我们将个人消费能力与人口增长和城市化结合在一起考虑。分析结果显示了一个包含四个广义人口层面的“钻石形”人口结构图(见图1)。

    潜在富裕阶层为具有创新意识的消费品企业带来了重大机遇,过去,这个群体的需求未能得到充分开发。由于群体数量和购买力巨大,这个群体必将推动“钻石图”所有层面和全球所有地区大规模的经济、社会和政治变化。

    到2020年,农村贫困人群的购买力将达到1.3万亿美元,他们在一些关键市场中是增长最快的人群之一。预计到2020年,“钻石图”底部两个阶层的购买力将增长近1万亿美元,几乎与上部两个阶层的预期增长量相当。

    从表面来看,“钻石图”的每个层面似乎都具有类似的增长潜力。然而,如果采用创新的理念和模式,潜在富裕阶层和农村贫困人群有潜力比“钻石图”中两个更富裕的群体创造更高的价值。

    气候和资源短缺影响采购、生产和价格

    尽管人口的增长、城市化和收入水平的提高创造了巨大的增长机遇,但也对农业、矿业和其他自然资源以及能源、水和土地产生了巨大的压力。在高调宣传产品和运营影响力的同时,消费品企业必须在了解和减轻其商业行为对经济、社会和环境的影响方面采取创新措施。

    富裕程度的提高使蛋白质的消费量增加,肉、鱼和奶制品等产品的制造通常比粮食和豆类需要更多的土地、能源和其他资源(例如饲料)。更多富裕的消费者也将购买更多包装好的产品,这需要消耗更多的锡、铝、铁、纸、纸板和塑料。另外,所有这些产品都需要更多的能源才能生长、制造和分销。在所有消费品品类中,这些变化对农作物和其他资源尤其是水资源的压力日益增加。

    除上述消费变化和自然资源问题之外,世界上许多食品制造领域已经受到气候变化的不利影响。到2050年,全球气候变化导致的饥荒可能造成多达2.5亿人背井离乡。

    能源短缺也将导致商品成本提高和获取难度加大。随着全球范围内对生物燃料的需求不断提高,食品供应面临着日益严峻的压力,造成食物短缺情况进一步加剧,并推动食品价格不断提高。

    消费品企业的应对

    收入、消费和资源利用的巨大变化正在迅速地推动消费品行业出现新的局面,消费品企业需要立刻采取行动,为未来实现可赢利的增长做好准备。主要的关注领域包括:

    紧密联系市场

    希望在21世纪获得成功的消费品企业需要开辟传统市场之外的新细分市场和新区域。业务增长机遇的很大一部分与低收入消费者、潜在富裕阶层和农村贫困人群相关,这些人群为消费品的购买带来了独特的价值、认知、局限和推动力量。因此,消费品企业必须深入了解他们的认知以及购买决策的动机和影响因素,从而快速地与这些市场中的消费者建立“联系”。由于这些消费者的收入和消费量不断增加,许多人尚未形成固有的品牌认可。然而,他们需要能够传达明确、与自己有相关的价值诉求的产品。由于可支配收入有限,这些消费者不会购买那些不能带来价值的产品。没有核心的营销理念而只试图销售现有产品的改头换面版本的公司是不会成功的。

    发达国家和发展中国家的消费者都已经掌握了产品和替代产品的更多知识,他们需要将最能满足他们需求的理念、产品和服务结合起来。大部分消费者希望了解关于产品含量、成分来源以及环境和社会影响的详细信息。实际上,当品牌产品令人失望,不能找到与消费者的契合点或不能为其更高的价格找到合适理由的时候,明智的消费者会越来越多地倾向购买自有品牌产品。他们会在多个品类中权衡,以寻求更高的价值。

    除重新思考新市场在“何处”之外,技术进步和消费者偏好的不断变化也在影响公司“如何”与消费者联系。两个主要推动因素是:消费者有能力获得关于产品和制造这些产品的企业的大量未经过滤的信息,同时对口口相传的信息接受程度高?;チ蚖eb 2.0时代的互动工具(例如社交网络、博客、维基和微博)可帮助消费品企业宣传自己,并占据心理和市场份额。然而,企业控制这些联系方式和消费者感知力的能力有限。

    尽管墨西哥的购物者目前更愿意从当地的店主那里获得建议和信息,但手机在全球的广泛普及正推动着这个媒体在将来成为与消费者保持联系的重要方式。 领先的消费品公司在开发移动应用程序时都在迅速地引领知识曲线。例如,卡夫公司针对iPhone推出了一个应用程序,叫做iFood Assistant,它可以访问菜谱,制订购物清单并查找最近的店铺。

    在这个新媒体时代,消费品企业的高级主管可能会经常发现,他们的业务运营方式、公司影响、品牌推广和营销方式受到无约束的、消费者控制的社会传播方式支配。尽管出现了前所未有、创新的联系途径(甚至直接对话的机会),但消费者将最终决定何时、何地以及在何种条件下开始这些联系。

    成功的消费品企业是那些能够识别和利用人口 “钻石图”所有层面的信息、 洞察力与能力的企业。例如,与“钻石图”底层消费者进行负责任的交流将影响更多高端群体对品牌的印象;相反,向“钻石图”上层推销的产品将在其他层面产生激励作用。明智的消费品企业应制订营销理念和品牌层次,以创造良性的品牌循环。

    开发、平衡渠道

    随着消费品企业不断扩大业务范围、努力开拓新市场,渠道形式在许多市场变得日益复杂,多级经销方式广泛存在,这对跟踪产品、衡量库存、计算销售额以及预测需求都提出了严峻的挑战。

    由于很多市场中的传统零售商并不成熟,因此,消费品企业需要在发展和培训渠道伙伴方面进行有选择的投资。同时,超大型零售连锁仍占许多消费品企业销售额的很大比例,越来越多的此类零售商向制造商提供销售、运营和购物者数据。有些消费品企业已经将这些数据整合到品类管理、促销管理、供应链预测和运营计划以及零售店面运营应用系统中,目的是提高零售店的运作效率,更好地确定目标购物者,并创造全新的店内体验。

    增强与零售商协作仍然是消费品行业的关注重点。尽管通过协同计划预测与补货、供应商管理库存和全球商业联盟的协作新方式等举措取得了显著的进展,但高效的协作仍未实现。对许多企业来说,关注点仍然是更广泛的数据共享,这一点尽管必要,但不是协作的充分条件。即使数据被共享,这些数据通常不被使用,或者无法根据这些数据采取行动。

    围绕核心的管理问题,如店铺、现场销售和第三方销售人员、无时间限制的信息共享以及供应链灵活性(例如,转运和按需求生产/发货的能力)不断地提出挑战,消费品企业必须以把握全局、注重实效的方法开展协作,与具有前瞻性眼光的零售商试验和证明概念,并将此转化为日常的工作方式。

    尽管零售商仍是主要的销售渠道,但他们也是日益强大的竞争对手。全球各地的超级市场现在都推出了优质的自有品牌,并且大力宣传。尽管自有品牌产品占全部产品的份额在不同零售商和不同的地区之间有很大差别,但销售量巨大且正在不断增加。

    为了应对这些问题,消费品企业必须直接与消费者建立联系,并塑造品牌价值——至少在某种程度上通过发展和培育新渠道而实现。当消费品企业通过各种方式直接向消费者提供产品的时候,这些企业还必须平衡获得的收益和由此引起的与零售商之间的紧张关系。

    创新业务模式

    关于消费品企业为应对行业变化和其他趋势而必须作出业务模式变革的研究已有很多(见图2)。在IBM 2008年全球CEO调查中,82%的消费品企业CEO认为需要对组织进行“重大的变革”,而三分之二的被调查者将业务模式创新视为变革的主要推动力量。尽管许多消费品企业都实行了某些方面的业务模式创新,但只有少数企业真正充分地发掘转型潜力而重新定义其在价值链中的角色。

    在消费品行业中,竞争的基础正在发生根本的变化。过去能达到优异运营的条件现在已经远远不够了:在迈阿密、慕尼黑或曼彻斯特被几代人接受的品牌在雅加达、济南或焦特布尔几乎没有市??;而在没有零售商的3G移动世界中,传统电视、印刷品和销售点宣传不再有效。

    企业的不断整合也正在改变消费品行业。2000年,排名前20位的酿造集团控制了全球啤酒销量的57%,而1993年这一数字为48%。到2007年,大约50%的全球市场被五家酿酒厂控制。只有当收购后组成的更大型的企业能够有效地利用和部署资产与能力,以满足消费者需求,这些收购才能带来价值。

    消费品企业需要的是通过深入理解企业在何处直接参与能够增加价值并创造差异化,从而重新思考并重新定位消费品在价值链中的角色。这可以推动上游的整合,以更好地进入关键市场或者开辟创新的交易结构。

    影响业务模式创新的主要因素包括:

    ● 随着市场扩大、渠道扩展和参与者的专业化,供应链日益复杂且不断扩大。

    ● 新竞争以野心勃勃的零售商、私人直接投资的专业公司和新兴的采用家庭所有制或其他资本结构的竞争者的形式出现。私人直接投资通过利用多种现金流,并通过范围更广的投资促进了新型业务模式的出现。

    ● 企业和国家正在利用新的方法保证日益稀缺的农产品和能源。根据企业的市场形势和要求,许多企业纷纷向上游进军,并控制生产商品所需的农产品。

    ● 企业纷纷在垂直层面整合,以获得控制权、保障高质量。例如,百事公司在垂直层面进行了整合,以更好地控制在中国生产的土豆的质量。

    ● 企业需要新的模式和资本,以寻求更深、更广的增长机遇。

    ● 技术的成熟使得全球整合的企业能够实现一直以来追求的构想。例如,雀巢(Nestlé)全球计划协调了经营方式,并利用全球标准、信息系统和技术推动全球流程一体化,管理复杂的业务,提高了运营效率。

    培养能力

    由于消费品行业的市场、环境和全球竞争态势全面变化,消费品企业的成功将依赖于六项能力(见图3)。

    图中所列每方面的能力都很重要,但是,由于能力培养所需的资源有限,每个公司都必须根据市场现状和增长战略来决定具体关注哪些方面,以此作为竞争优势的来源。其中,现有能力和希望达到状态之间的巨大差距就是企业行动的信号。

    结语

    现状不能保障持续发展,未来属于那些能够满足新市场要求和发展运营模式的企业。这些领导企业在所有市场以及整个价值链的每个触点上都将平衡处理社会和环境问题;它们会注重与消费者建立深入联系,并且努力超越消费者的预期;这些企业将与渠道合作伙伴协作,完美地执行业务战略;它们将重新定位自己,在所采取的一切行动中提供价值。

    (本文由IBM商业价值研究院独家提供,Guy Blissett系IBM商业价值研究院消费品行业研究主管,Trevor Davis系IBM全球新产品开发和推广领域专家,Bill Gilmour系IBM(英国)消费品和批发行业总经理。进一步的问题或探讨,可以通过[email protected] 致信作者)



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