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    湖南快乐十分走势图:戴尔维新之路

    《中国新时代》 2010年3月17日 作者:刘亮

    文章关键词: 戴尔维新之路  
         由单一的直销模式,转而进入传统零售渠道,这一变革几乎颠覆了此前人们对于戴尔公司的认识。截止2009年第4季度,戴尔中国的消费业务已经连续9个季度保持增长,事实有力地证明了戴尔变革的正确性

    杨超从靠近窗子的一个工位中站身起来,友好地冲记者打招呼。在戴尔中国位于北京丰联广场5层的办公室里,有很多这样十字形的隔断,将空间隔开,员工们习惯于以十字为中心,相对而坐,忙碌不停。

    即便是戴尔全球副总裁、大中华区消费业务总经理杨超也坐在这样一个普通工位里,没有相对独立的办公室?!霸诖鞫?,大家都一样?!毖畛诮邮堋吨泄率贝范兰易ǚ檬苯馐?,“这就是戴尔公司的文化,倡导管理者与员工多沟通,鼓励大家多交流?!?br>
    杨超也经??绯鲎约旱墓の挥胪陆涣?,他还经常去三、四级城市的戴尔零售渠道,与经销商、顾客展开面对面的交流。

    2010年1月上旬,杨超曾经带着相关工作人员,冒着冬日的严寒,驱车近200公里,赴天津蓟县,一家接一家地去当地的零售店考察,目的是“看看市场有什么新变化,消费者有什么新的需求,听听一线销售人员的心声?!?br>
    有人曾经问迈克尔•戴尔,您一直倡导直销模式,为什么现在又开始进入传统的零售渠道?戴尔回答:直销是我们成功的原因之一,但直销并不能成为我们的宗教,更不能限制我们的发展,我们需要最好的服务消费者的模式。

    每次想起戴尔先生的这句话,杨超都有颇多感触,正是在戴尔公司这种宽松、创新的氛围中,面向市场的快速变革才成为可能。而杨超本人则领导和推动了戴尔中国向消费业务转型,并且为戴尔铺设出日渐完善的渠道网络。

    由单一的直销模式,转而进入传统零售渠道,这一变革,几乎颠覆了此前人们对于戴尔公司的认识。不过,相关措施也迅速提升了戴尔中国的销售业绩,截止2009年第4季度,戴尔中国的消费业务已经连续9个季度保持增长,事实有力地证明了戴尔变革的正确性。

    引入传统渠道

    2007年,全球PC皇冠旁落惠普之后,戴尔公司经历了剧烈的动荡。当年1月,公司首席执行官凯文•罗林斯在董事会的压力下被迫辞职,创始人迈克尔•戴尔宣布重新执掌帅印?!?br>
    重新出山的戴尔先生认识到戴尔已经到了必须变革的关键时刻,他决定彻底整顿戴尔公司。

    “我们决定改变公司,经过与员工、客户进行深入的讨论,并研究了大趋势,我们决定优先发展5个领域,即消费电子业务、新兴市场、笔记本市场、企业级产品和企业服务?!甭蹩硕?#8226;戴尔曾经在给员工的一封邮件中,这样阐述公司的变革方向。

    新兴市场的成败事关PC企业未来的生死存亡,而中国又是新兴市场国家的领头羊,因此在中国的变革,将对戴尔的全球变革产生决定性的影响。2007年10月,杨超加入戴尔,当时戴尔中国刚刚组建消费业务部门,正处于变革的起步阶段。

    “我进入戴尔有一定的偶然性,当时我刚刚离开摩托罗拉,想休整一段时间,考虑下一步该如何发展,这时候有人来找我,告诉我戴尔中国要发展消费业务,需要聘用一位高管?!?

    杨超的第一反应是对这项工作非常感兴趣,他分析、排列出戴尔的优势:其一,戴尔作为全球领先的IT企业,拥有很好的品牌,有市场号召力,也就是对消费者有拉力;其二,戴尔的直销模式堪称经典,在很多营销人心目中都有很大的分量。而且杨超也意识到,下一个5年笔记本电脑等IT消费类电子产品,可能会像之前的手机一样,市场高速发展,走入千家万户。

    杨超决定抓住这次机会。

    进入戴尔之后,杨超将自己此前做产品营销和渠道推广的经验,与戴尔中国的实际情况相结合,首先从渠道变革下手,打破原先单纯的直销模式,与国美、苏宁的家电零售大卖场开展直供业务。这使得戴尔成为在中国较早开展直供业务的IT企业。

    在美国,家电产品大部分在类似于国美、苏宁这样的家电大卖场里销售,因此戴尔在美国要想打破直销模式的束缚,只要直接进入相关的家电卖场即可。中国的情况与美国有很大差异,国美、苏宁等大卖场只占中国IT产品销量的一小部分。

    按照全球著名的市场研究公司IDC的分类,中国有一级到六级城市共2388个。在这些城市有数千家IT产品零售商、零售店,要想尝试将传统渠道引入戴尔产品的销售,只有进入这些地方,才算占领了主阵地。

    “但以当时戴尔中国消费业务销售团队的实力,直接去铺货是不现实的?!毖畛氲秸庖坏?,于是去找国内首屈一指的IT综合服务提供商神州数码的高管,商谈与其开展相关的业务合作。结果双方一拍即合,2008年4月双方签署协议,随即开始铺货。自此戴尔的笔记本电脑等产品借助神州数码,全面进入传统渠道销售。

    随后戴尔迎来了在中国开零售店的高峰。据杨超回忆,“当时几乎在是与时间赛跑,招聘销售人员与开店同时进行,最多的时候一天要开10多家店?!痹诤献髦? 戴尔零售店的具体建设工作,包括选址、装修、货品摆放等由戴尔中国负责,神州数码则主要负责提供物流、融资、后台管控等支持。

    消费类产品勃兴

    事实上,在戴尔消费业务创建之初,杨超遇到的最棘手的问题并非创建渠道,而是缺乏适合在中国市场销售的产品。

    当时戴尔中国只有一款合适在市场上销售的消费类产品,面对惠普、宏基等老对手日渐丰富的产品线,杨超感到“巧妇难为无米之炊”?!暗笔痹贗DC的数据报告中,几乎看不到戴尔中国消费业务的市场份额,向总部提要求是一件比较奢侈的事情,好在由迈克尔•戴尔主导的变革很快就扭转了这一局面?!毖畛樯?。

    基于迈克尔•戴尔“2015年中国将成为全球最大的IT市场”这一判断,戴尔加大了在中国市场的投资,并且决定将工作重心向中国倾斜。

    有管理学家指出,在华跨国公司经?;岢鱿值奈侍馐恰肮芾砉?,领导力不足”。也就是说,在华跨国公司有完整的规章制度,但由于层级太多,其中国区负责人与总部沟通成本较高,权力受到总部的限制,无法灵活有效地调动资源,为本土的消费者服务。

    变革压缩了中间层级,中国的消费业务部门开始直接向戴尔全球总部汇报工作,消费业务部门与产品研发部门的沟通因而变得直接、顺畅。戴尔中国的消费业务团队开始直接向产品研发部门提出要求和建议,而他们的要求也总是能较快得到答复。

    欧美国家的消费者更青睐15、17英寸的笔记本电脑,因此很长一段时间,戴尔在全球销售的产品中以这些产品为主。而中国的消费者更偏爱14英寸的笔记本电脑,这导致戴尔在中国消费业务市场,长时期处于产品供不应求的尴尬地位。在杨超的呼吁下,戴尔开始专门为中国研发生产13、14英寸的笔记本电脑。

    戴尔台北设计中心为中国大陆地区的产品研发提供了大量支持。台北设计中心总经理陈巧凤现在每两个月来大陆一次,与消费业务部门一起讨论产品趋势和市场变化。杨超要求团队成员,每次都必须为陈巧凤提供关于市场的最直接、清晰的反馈。

    “如今,后端设计部门和前端销售部门配合得更加紧密?!背虑煞镌硎?,“以前戴尔产品的设计都是以美国为主,再为其它地区做适度调整。现在变化很大,基本上是以中国市场为主,然后再调整给其它国家?!?

    前端与后端的无缝链接,使戴尔中国从反馈市场需求、到产品研发设计、再到产品上市的周期大大缩短。这正是杨超梦寐以求的效果。这样的工作机制不但使戴尔中国的消费类产品线日渐丰富,而且还可以满足消费者日渐丰富的个性化需求。

    这之后的两年时间里,戴尔中国的消费类产品种类不断增加,已经成功引入五个品牌系列(Dimension腾跃,Inspiron灵越、Studio思跃、Alienware和Adamo雅慕),近70款不同型号的新产品在中国市场销售。

    与当初的捉襟见肘完全不同,如今戴尔中国的不同品牌系列产品,显然经过了杨超团队精心的设计,它们分别对应不同层次的消费需求。例如,Dimension(腾跃)作为入门级产品能满足用户最基本的需求;而Inspiron(灵越) 则更强调个性化,能满足消费者更丰富多彩的需求;Studio(思跃)强调多媒体应用;Adamo(雅慕)为拥有最精湛制造工艺的奢华品牌;Alienware则号称游戏笔记本电脑之王,适合对IT新技术有更高要求的人群。

    2009年11月,戴尔中国还联合中国移动,在中国发布了首款智能手机Mini 3i。杨超告诉《中国新时代》记者:“这意味着戴尔已经开始考虑移动互联网时代的产品问题了?!?

    销量增长了5倍

    对于戴尔的快速变化,经销商们有着最直接的体验。

    天津兄弟科技有限公司在戴尔中国进入传统渠道不久,成为戴尔的零售商。经营戴尔的笔记本电脑及台式机,产品价格从2000多元到近15000元不等。这家公司的负责人王新光告诉《中国新时代》记者,“戴尔的政策比较灵活,发货、打款都比较及时。而且两年来,戴尔所有的产品都翻新了,老款产品全部退市。新产品的款式、机型完全能够满足消费者的需求?!绷侥昀?,这家公司戴尔产品的销售量连续保持了20%到30%的增长。

    获得了经销商的支持,戴尔中国的零售渠道也日益延伸、完善。继神州数码之后,戴尔中国又陆续与翰林汇、长虹佳华、讯宜三家渠道商合作,截止2010年1月,已经累计在全国建立了近6000家零售店。

    数据显示,戴尔的变革取得了立竿见影的效果。2008财年第三季度,戴尔在中国、巴西、印度、俄罗斯四个国家的综合收入上涨了32%,新兴市场的收入占到了戴尔公司整体收入的46%。在中国,从2007年第4季度至今,戴尔消费业务已经连续9个季度保持增长,市场份额超过10.1%。

    戴尔中国的消费业务两年来增加了5倍,迈克尔•戴尔为此鼓励杨超在渠道及产品都已经基本到位的情况下,重点开展促销活动。2009年9月,迈克尔•戴尔到访中国,杨超专门带他去中关村e世界一层的戴尔零售店视察。

    戴尔公司还专门为中国市场做了一款U盘,作为促销品。当戴尔先生在中关村e世界里拿着上面写着他名字的U盘时,好奇地问身边的人:“What is this?”,但还不待周围的人回答,他就反应过来了,于是开心地笑了。

    由于戴尔的强力加入,加剧了中国市场IT消费类产品的竞争。在这个领域,惠普占据着老大的位置,宏基础、联想等企业紧随其后。2009年3月,联想对外宣布再次进行公司架构重组,将战略侧重点转向消费业务。

    谈到这些竞争对手,杨超表示,戴尔与这些企业保持着友好竞争的关系,中国的市场足够大,大家都有公平发展的机会,IT厂商只要发挥自己的实力,提供给消费者更好的产品和服务,就能赢得消费者。

    掘金复合模式

    在快速发展的过程中,戴尔中国的消费业务也出现了一些问题,比如“公司的财务制度是否符合零售市场的要求,激励机制能否尽快兑现,与经销商、员工的沟通是否到位等?!毖畛巯抡攀纸饩稣庑俺沙ぶ械姆衬铡?。

    在杨超看来,一些经营传统渠道时间较长的IT企业,员工容易产生惰性,忽略渠道建设中的一些细节。戴尔在中国进入传统渠道才两年时间,出现的问题还不多,团队的士气也很高,因此戴尔应该在营销推广及渠道建设等各方面,更细致、更周到,让戴尔的品牌进一步深入消费者的心坎。

    如今戴尔中国每个季度会召开一次销售扩大会议,请部分零售商参加会议,以便直接听取他们对于市场及渠道支持的意见。同时,戴尔中国对零售商进行产品知识、销售技巧和店面管理等各方面的培训也已经步入正轨。

    根据经销商的建议,戴尔中国正在进行售后服务体系的改革,引入送修服务。原来戴尔中国的售后服务方式主要是电话支持、上门服务,部分消费者建议,自带笔记本电脑去维修点送修更方便、快捷。所以戴尔中国尊重消费者和经销商的意愿,引入了新的服务方式。

    戴尔中国消费业务的销售人员,两年前从零起步,目前已经达到200人左右,另外戴尔中国还有大量由经销商代管的销售代表。如今,杨超正在着手筹建成立明星员工俱乐部,邀请工作业绩突出的员工参加,目的是强制管理团队与明星员工沟通。这些员工在一线,有更多的实践经验,杨超希望戴尔中国消费业务管理团队能多听听他们的想法,根据他们的意见,制定更加有效的发展计划。

    面对2010年的中国消费类电子市场,杨超首先想到的是通过与渠道商加强合作,强化戴尔产品在四级以下城市的覆盖,希望把戴尔中国的渠道建设推上一个新的台阶?!爸挥邪严矍澜ㄉ璧母晟?,产品之‘水’才能在其中涓涓流淌?!毖畛硎?,“接下来我们的渠道网络将实现五级城市100%地覆盖,部分覆盖六级城市?!?br>
    在引入传统渠道的同时,戴尔中国并没有放弃直销渠道。接下来,杨超还期待能让传统渠道和直销渠道协调配合,探索通过复合渠道模式,扩大戴尔中国在消费业务领域的市场份额。

    戴尔中国做过一个市场调查,80%左右的消费者通过传统渠道购买IT消费类产品,10%通过直销渠道购买,剩下10%左右消费者则通过淘宝等非传统渠道购买?!笆谐⌒枨笫嵌嘌?,既然有消费需求,我们就要去做”杨超表示。

    戴尔此前在直销方面取得过空前成功,而且在长期的直销实践中戴尔积累了很多经验,这其中就包括个性化的产品咨询、问题解答和售后服务。如今消费者通过直销方式,仍然可以便捷地购买到戴尔个性化的最新产品。虽然占整体销售量的比重在下降,但目前戴尔的直销业务量仍然保持着一定的增长。

    戴尔中国正在进行的尝试包括,在指定的零售店里,消费者如果需要更个性化的产品,可以通过网络订购产品。如果在网上成功销售出产品,零售商同样可以获得相应的利润提成。杨超期待着这种全新的尝试能帮助戴尔确立复合型的销售体系。

    很多营销界人士都认为,直销模式和传统渠道并存容易发生冲突,杨超也坦言,这样做的确容易出问题,只有利用智慧,把直销和传统渠道的优势结合起来,平衡发展,才能保证整个营销体系的健康发展。杨超预期,戴尔的直销和零售渠道都将取得良好的发展。

    数说戴尔

    43,000家

    戴尔推出多样化的订购方式,打造全方位的购买体验。目前,全球用户可通过戴尔网站、电话或43,000家零售店购买到戴尔产品。

    4,500万名

    统计显示,仅2009年,全球就有将近4,500万名消费者访问戴尔网站或拨打了订购热线。

    5个领域

    近年来,戴尔决定在5个领域优先发展,即消费电子业务、新兴市场、笔记本市场、企业级产品和企业服务。

    6,000名

    戴尔在中国拥有大约6,000名员工,为包括大型企业、政府机构、教育组织、中小企业以及个人消费者在内的广大客户提供服务。

    6,000家

    在中国,戴尔零售店已接近6,000家,覆盖1-6级城市。面对中国市场,戴尔信心十足,并将继续拓展零售业务。





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